在过去几年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。有北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人卧底当服务员，总结出海底捞的管理经验。

　　北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。

　　2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，它像所有新店一样根本没有引进业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！

　　要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度，这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要翻台，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是——海底捞。

　　海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得见多食广的首都火锅爱好者的青睐？

　　1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。我不会装修，不会炒料，店扯选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。张勇回忆道，结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。半年不来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

　　1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：到西安开一家吧，西安爱吃火锅的人多。张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6000余名员工。

　　张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

　　如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。

　　张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

　　那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。

　　如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。

　　把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经半退休。授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。

　　如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。

　　有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

　　当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

　　管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理

　　技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工

　　后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等。

　　学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户，只要努力，我的人生就有希望。

　　按照一般连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式，管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

　　可是，张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块心病没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。

　　可是上哪找这么多出色的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就要愁眉苦脸。

　　为什么？海底捞的员工是在用双手改变命运，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。海底捞把培养合格员工的工作称为造人。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。

　　海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110％配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力造人。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。

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　　看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。

　　从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到：张勇没有把赚钱放在首位，起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润做为考核指标，没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支，没有像一般民营老板那样紧紧把握财权，没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了以人为本，追求公平的理想主义，这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。

　　企业同人一样，都遵照正态分布规律，平庸的永远是大多数，优秀的永远是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力无限地创造着顾客。

　　张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得更从容一些。