今天和大家分享一下京东CEO刘强东在演讲中和大家谈到的关于公司人事管理中选人、用人、留人的原则和方法，希望能给大家带来一点启发。

　　我们知道，管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。

　　京东在2004年做电商的时候，总共是36个人，截止2015年京东员工数已经超过了10万人，还有数万名乡村推广员。

　　京东的用人原则很简单，就是价值观第一，能力第二。所以京东就根据能力高低和价值观的匹配度把员工分为了五类：

　　第一类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，价值观得分又很低的员工。这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。

　　当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。

　　如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。

　　第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。

　　比如员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就跟员工交流，让他们有机会转到别的部门，如果转岗后绩效仍然达不到要求的话，公司就会把它请走。

　　第三类是钢，他们的能力和价值观大部分都在90分左右。他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。

　　第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，也可能是技术。

　　最后一类是铁锈，能力非常强，但价值观跟你不匹配。这类员工最难对待，各个老板都不太好定夺。

　　京东在第一时间要干掉的就是铁锈，他们比废铁还糟糕，因为铁锈有腐蚀性，能力又强。如果有一天他对公司进行破坏，会造成极大的影响力和杀伤力。

　　当然，这类型员工能力强，隐藏性也很强，一开始可能很难发现他和公司之间有什么重大分歧，但不管他们工作一年、两年还是更久，也不管公司业绩有多大的损失，京东只要发现了，宁愿职位空着，宁愿这一块不做，也不留他们一分钟。

　　所以，每一年京东会对公司副总监以上的所有管理者进行一次360度的考核，一方面把连续4个季度的业绩拿出来评分，另一方面对他的同级，上级和所有的下属进行360度访谈，进行无记名打分投票。

　　首先京东会按照级别来设置人事权，级别C汇报B，B汇报A，然后C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。

　　也就是说，如果要对C提名，必须是A和B一起提名才有效，A没有跳过B给C加薪和升职的权利。

　　比如说，刘强东只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过他面试，至于升职、加薪、授权包括辞退等他就更不需要知道了。

　　其次，HR会在一旁进行监督，看管理者的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。

　　这样一来呢，就算京东每个工作日的支出高达数亿，刘强东也只需要在两三张表格上签字就行。

　　首先，一个中高层管理者可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。

　　这么做，是为了让中高层能够有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。要知道，在京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。

　　对于公司最底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的最低人数不能低于20个，甚至有时50-80人都是可以的。

　　基层员工的业务比较单一，管理起来相对简单一些，而且把底层管理尽可能的减少能够避免公司人浮于事，出现官太多，人太少的现象。

　　一件是管理者不可以带很多原单位同事到公司，最多只能带一个人，如果多了，必须分散到其他部门去。

　　另一件是所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，如果第一年找不到，那第二年的新业务和加薪就都没有了，要是两年之内还是找不到的话，公司会直接请走。

　　在这里，第一个原则是为了避免公司内部拉帮结派，影响整体发展;第二个则是为了确保公司有备选的骨干精英，不会因为一个高官的离职就让业务全部瘫痪。

　　说到底呢，是希望大家明白一点，一家公司失败了绝对不只是因为钱的问题，更多的是团队问题，k8凯发所以在公司还健康发展的时候，就一定要找到团队中存在的问题，然后再去填补漏缺，让组织越来越强大。

　　以上4张表格是京东在选人、用人、留人的一些基本原则，希望能对大家有所启发，当然所有的行业都不一样，也希望各位能够根据自己企业的具体情况，总结出适合自己的一套标准。