好不容易，超级慎重，艰难决定采用EPC模式建设项目，但是，EPC总包单位不听话还对着干怎么办？

　　前不久在今日头条上看到标题问题，正好前不久有位甲方的安全管理人员向我提出了同样的问题，衡臣通过本文将多年处理这类问题的经验分享给大家。

　　某些总包单位获取合同就是靠关系，有些是通过大领导打招呼；有些是认识甲方领导事先给他做，总包只是走过场。这种总包单位最牛，除了甲方个别领导，对甲方其他人员根本不买帐！

　　有些分包队伍本来就是某些领导塞给总包单位的，作为给总包单位项目的代价；甚至某些分包队伍根本就是某些领导的白手套。

　　你想这种分包队伍会买甲方下面人的帐吗？当然也不会买总包单位项目经理的帐！

　　某些总包单位对分包队伍收取高额管理费並压低分包价格，在这种情况下分包队伍想赚钱就不得不牺牲工程质量和降低管理投入。

　　这种情况下，甲方“正步走”在工程质量和进度管理方面提出要求时，往往得不到有效的响应。

　　某些总包单位内部工资薪酬制度不科学，项目考核与激励机制缺失，企业普通存在“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”。

　　这种总包单位的项目成员往往工资收入不高，工作缺乏积极性，工作得过且过，有些小权力就去搞名堂，挖社会主义墙角，必然会对项目造成影响。

　　低价中标的总包单位往往管理水平不高，某些实现“内部承包制”的施工单位根本就是以包代管，项目经理实质就是“大包工头”，项目核心团队成员往往是大包工头的家里人，可以想像到这种项目部能有什么管理？

　　还有些总包单位的项目经理倒是想做好项目，但他既没有权力又没有利益，整个一个“背锅侠”。

　　遇到需要总包企业支持和协调的项目事项，项目经理往往需要“求爷爷、告奶奶”，但通常遇到的是“沉默是金、置之不理”；由于没有权力，项目部下属成员也不买项目经理的账。

　　此外，目前国内工程总承包项目普通采用“施工单位+设计单位”联合体的方式。甲方试图在工程总承包建设模式下采用这种联合体实现施工单位和设计单位的“强强联合”，以弥补单一总承包方履约的短板。

　　理想很丰满，现实很骨感！现实情况下许多联合体只是简单的将施工单位和设计单位拉到一起，名义上有联合体项目部，实质上设计院和施工单位还是各做各的，联合体牵头方根本起不到项目管理牵头的作用。

　　在这种情况下，甲方本来期望通过工程总承包建设模式降低管理强度和弥补自身项目管理专业化程度不高的短板，但这类联合体往往令人失望，因此不少甲方吐槽: 采用联合体总承包还不如采用“平行分包”自主建设模式效果好！

　　对于这种联合体总包，甲方往往不得已强势介入项目管理，包括介入联合体内部设计与施工的内部协调。

　　有时总包单位不听话是甲方自身造成的，例如粗鲁管理、过度管理，特别是采用工程总承包建设模式后，许多业主人员不熟悉工程总承包建设模式的特点，仍然习惯性按照自主建设模式的管理风格对总包单位进行管理。

　　这种情况是最麻烦的，甲方抱怨总包单位不听话有些真的不怪总包方，并且从有利于项目实施的角度，甲方某些不合理的管理要求也不能听！

　　由于前述原因，我们也许无法确定谁中标（没办法，人家有关系、后台硬），但找不到好的承包商，我们必须通过招投标管理“签个好合同”！

　　要想签个好合同，使得在项目实施过程中，甲方人员能够依据总包合同对总包方进行“强制性管理”，可以依据以下原则和方法:

　　1）招标文件中宜对总包单位项目部组织结构、关键岗位及人员资质/素质/业绩提出要求，甚至可以对各岗位人数基本配置提出要求

　　采用工程总承包建设模式后，项目实施的管理主体由传统自主建设模式的项目业主公司转变为总包单位。业主项目公司人员及业主聘请的工程监理/项目管理单位（业主工程师）更多的定位在对项目的“监控”和“管控”。

　　因此，为了保证管理效果，总包单位在项目上的管理投入尤为重要。但国内许多总包单位的主要领导还留停在“减员增效”的传统思维，没有尝过“管理出效益”的甜头，不愿意投入必要的人力资源来确保履约。

　　采取本措施后，就可以从合同的角度将总包单位在项目上的管理投入固化下来，特别是对健全总包单位现场项目部组织结构和保证现场管理人员到位发挥积极作用。

　　2）招标文件宜要求投标人在投标文件中提交项目进度计划、劳动力投入计划和施工机械/工器具投入计划

　　大家要意识到承包商的投标文件也是总包合同的组成部分，只是与正式签署的合同（协议书、通用合同条款、专用合同条款、合同附件）以及招标文件优先次序不同而已。

　　无论中标人（承包商）是否通过关系获取合同，总包单位都会在投标阶段编制好上述计划，以便在评标环节获得高分和避免失分，投标文件中的这些计划往往会很高大尚，有些投标人“中标为王”，编制投标文件时根本不管能否做到。

　　这样甲方就可在项目实施过程中依据总包单位投标文件中的相关计划向其提出要求，如果总包单位不服从管理，业主就可指出其违约之处，並依据相关合同条款（参见下文）对承包商采取行动或进行处罚。

　　合同条款中业主的权力包括很多，这里主要说明能够对总包单位“不听话”形成威慑力的几项关键性业主权力:

　　业主的第一项关键性权力是“在某些单位工程或单项工程，由于总承包商出现投入不够等违约行为导致进度延误，经业主指出后仍未采取有效纠偏措施，导致项目关键里程碑节点延误或对项目总工期目标造成实质性影响。在此情况下，业主方有权将该单位工程/单项工程后续合同工作或部分工作从合同工作中切除，另行委托其他承包商实施。合同工作切除后，业主方有权降低合同价，降低合同价金额除根据切除工作量按合同计价条款计列外，业主方还有权根据计算额按合同规定的比例在中期付款中扣除，作为业主方对总承包商违约的处罚”。

　　业主的第二项关键性权力是“如果承包商违约，经业主指出后在合理的时间内承包商未能根据业主的合理要求采取行动，业主方有权委托他人采取行动，按委托他人行动的实际成本的1.3倍（具体比例各项目）扣除当期的中间付款”。

　　业主的第三项关键性权力是“业主有权要求总承包商更换不称职的项目经理和其他关键性岗位成员；现场项目部关键性岗位人员未经业主方书面批准离开现场超过合同规定的天数，业主可按一定的合同价比例计算的金额作为违约罚款；当项目实施出现严重偏离时，总包单位项目主管领导应长驻现场蹲点，直至完成纠偏或纠偏趋势令人满意，总包单位拒不执行，业主方可根据合同附件中“管理性违章”处罚标准进行处罚”。

　　业主的第四项关键性权力是“业主有权查阅总包单位的质量管理体系文件和项目管理体系文件，有权对总包项目部执行质量管理体系文件/项目管理体系文件的运行状态进行督查”。

　　4）评标办法宜适当考虑总包方项目经理人选的评标权重并安排项目经理述标环节

　　总包方管理水平有高有低，但对于具体工程而言，并非好的总包单位就能管好项目，差一些的总包单位也不一定就不能管好项目，项目管得好坏，很大程度上取决于总包单位派出的项目团队。

　　而总包单位项目团队中项目成败最关键的岗位就是“项目经理”，好的项目经理代表的是总包单位企业文化好的一面甚至超越企业文化；差的项目经理代表的往往是总包单位企业文化现状中差的一面。因此总包单位不听话还对着干，往往本质是总包项目经理本身的问题。

　　由于种种原因，也许甲方无法选择优秀的总包单位，但要找到一位优秀的项目经理。因此，在总包招标时宜将项目经理的资质/业绩在技术标中设置一定的权重。

　　由于仅靠投标文件提供的项目经理资质/业绩资料仍难以体现项目经理真正的水平，因此建议通过“项目经理述标”环节作为对投标方项目经理的面试以体现项目经理的综合管理水平。

　　例如某投标人的项目经理在述标环节其他方面表现都不错，但在提问环节回答说: “我们所做的项目从来没有因为我们的原因造成工期延误”，各位业主评委听到后相顾一笑: 这家伙有水平，但习惯性将责任归于他人，将来与他打交道要小心点！

　　5）应要求投标人在投标文件技术标中提交项目管理文件《项目实施计划》（或项目管理计划）并在技术评标中占有适当的“权重”

　　衡臣看到许多总包项目特别是EPC总承包项目招标中，招标文件技术标着重于设计方案和施工方案（施工组织设计），而忽视了项目管理方面对投标文件的要求。

　　投标文件中包括《项目实施计划》（或项目管理计划）并有评标权重，这就促使投标人在投标阶段就进行管理策划，也有利于业主方了解和评估投标人项目管理水平、对本项目特点/难点和实施风险的认识以及风控措施的针对性。

　　更为重要的是，正如前文所述“投标文件”是合同的组成部分，无论总包单位是否出于中标目的将《项目实施计划》（或项目管理计划）写得高大尚，都是投标人的承诺，甲方都可以作为“强制性管理”的依据。

　　6）在招标文件和合同文件中以附件的方式明确甲方的管理要求，建立统一管理规则和管理红线

　　不少甲方的管理还停留在“管理基本靠喊”的水平，管理要求往往体现管理者个人的风格；而总包单位在项目管理体系文件成熟度不高情况下，这些文件对规范项目部管理的贡献度不大，项目部往往还是人制而非“法制”，甲方和总包方在项目管理上的冲突在所难免。

　　因此，甲方应设法在项目上建立统一的管理规则和管理红线，而投标阶段在招标文件和之后与总包方签订的合同附件明确相关要求有利于实现甲方与总包方在项目管理方面的快速融合，也为项目实施过程中甲方对总包方的强制性管理提供了依据。

　　对于总包工程而言，项目干系人众多且错综复杂，但对甲方与总包方而言，干系人管理可分为组织和项目两个层面。

　　对于项目层面，甲方与总包方之间的干系人协调管理应遵循“平行沟通先行”的原则，也就是说要改变以往在项目沟通中采用“直线式”沟通方式造成干系人壁垒、信息失真和效率低下的问题。

　　也就是说，要创造项目业主、工程监理、总包单位、分包单位项目主要干系人项目部各层次岗位人员平行沟通的机制和环境，项目出现问题不是各自向自己的领导汇报，由各干系人领导之间进行沟通协调；而是干系人平行岗位人员之间先坐下来进行交流沟通，共同探讨问题的解决之道，然后才向各自的领导汇报；这样可以使得项目层次的领导层聚焦重大问题解决方案的决策和相关协调事项的推动。

　　同样，项目层次各干系人领导层之间也应加强平行沟通，这也是项目层次向组织层次寻求支持的前提。

　　工程人（无论是甲方还是总包方）都尝过工程会议的苦头（以月度工程例会为例）:

　　没有会议规则、没有汇报模板，首先各单位汇报又臭又长（都在表功）、然后讨论问题又争论不休、最后领导讲话也喋喋不休）。

　　各与会单位“被开会”的人员很多，许多同志坐立不安，因为有许多具体的工作需要同志们去做，开会时间太长真的对工作有影响。

　　由于缺乏会前沟通，各干系人汇报时都有迴避自已的问题、放大别人的问题，例会变成了干系人之间的争吵会。

　　第一，在开月度工程例会前要求先行召开跨干系人的“专业小组会议”，未经小组讨论的问题不允许在工程例会上深入讨论。

　　第二，在月度工程例会前，召开项目“现场高层碰头会”（业主、监理、总包方、主体施工分包商现场负责人），加强会前高层沟通。

　　第三，建立会议汇报统一模板，着重于计划完成偏差测量/偏差分析、下阶段工作计划及其风险研判以及需要组织支持和协调的重要事项。

　　3、引导总包项目部加强管理策划，建立项目级管理制度，提高总包项目部规范化管理程度

　　在招标阶段，甲方宜通过招标文件、投标文件在合同谈判期间以合同附件的方式，建立统一的管理规则和管理红线；但这还不够，还要引导总包项目部加强管理策划，为总包单位在项目上提高规范化管理创造条件。

　　第二，应要求总包方编制项目级管理制度，以提高项目管理颗粒度。有些总包单位拿企业的管理制度替代项目级管理制度是不对的，总包企业管理制度（或项目管理体系文件）仅仅是编制项目级管理制度的依据之一。

　　甲方的管理制度、合同附件中的管理要求以及总包方编制/业方批准的项目管理策划文件也是总包项目部编制项目级管理制度的重要依据。

　　此外，项目级管理制度还应体现项目的独特性，並有利于项目履约和风险控制，总包方编制的项目级管理制度宜提交甲方备案，总包方不得抗拒甲方提出的合理建议。

　　项目在干系人心目中的排序越高，干系人领导就越重视、投入项目的资源就越能得到保证，对相关管理要求响应程度就越高。

　　为了提高项目在各干系人心目中的排序，以获取更好的组织支持，就要重视向上管理，加强干系人之间特别是业主与总包单位之间的高层沟通与协调。

　　第一是加强媒体项目宣传，项目在媒体上的宣传越正面，项目干系人就越倍有面子。

　　第二是发挥项目进展报告的作用，项目进展报告不仅可以用于内部干系人的沟通，还可以用于外部干系人的沟通。项目进展报告以翔实的项目数据和客观的分析向外部干系人主要领导汇报项目状态、项目评价，通报下阶段工作目标和风险分析，提出需外部干系人关注和支持的协调事项。从而使干系人领导客观掌握项目状态和下阶段工作重点，为干系人对项目提供更多的支持创造条件。

　　第三是建立定期的“项目高层协调会”机制，通过会议制度让项目干系人企业的高级领导定期到现场参加会议，创造项目干系人（业主单位、监理单位、总包单位、主体设计/施工/调试单位）高层当面沟通协调的渠道。

　　第四是建立与相关干系人领导的私交，甲方要放下身段，主动拜访相关干系人高层领导，建立友谊，增加干系人之间项目目标的一致性。

　　第五是敢于斗争，以斗争求团结。项目不同干系人的项目目标既有一致性，又有差异性，当总包方出现重大违约事项时，要敢于运用合同手段，例如约谈总包单位高层、发出律师函/停工令、扣除履约保函、提出减少合同工作范围、威胁中止/终止合同直至提出仲裁或诉讼。

　　无论是甲方还是总包方都不要怕“打官司”，通过法律途径解决争议不是为了搞死对方，而是为了促使对方更好的履约。

　　5、在自身履约的基础上提高服务意识，积极协助和推动总包项目部提高履约能力，通过“情感管理”提高总包项目团队对项目认用感和对甲方的认可度。

　　古语云: 己所不欲勿施于人，要想总包单位、分包单位服从管理、强化履约，就必须提高甲方自我履约的意识。

　　要想让“强制性”管理发挥更大的作用，就必须提高服务意识，主动推动解决总包项目部遇到的问题，甚至包括帮助推动解决总包单位内部的问题。

　　要想在工程上让相关干系人在项目上真正实现“大项目部、大团队”，就必须加强团队建设，通过“情感管理”提高干系人在项目上的凝聚力。天生赢家 一触即发