【项目纪实】某粮油公司营销团队的管理改革项目成功案例纪实

  k8凯发官网某国有粮油食品进出口有限公司成立于上世纪60年代,隶属于南方某省的农业集团,是专门从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业,主要负责鲜活农产品的生产、销售及出口,重点以保障港澳市场的农产品为主,自建了养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等,建立了包括畜、禽、菜为主业的业务体系,承担了促进珠澳两地优质农产品发展的任务,与澳门民政总署、澳门中联办、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系,公司被中国对外贸易经济合作企业协会评定为AAA级对外贸易诚信企业,在帮助港澳地区稳定、支持回归方面,承担了重要的历史使命。

  经过多年发展,公司从最初的养殖场,逐步扩展为粮油进出口公司,人员规模达到四百余人。前几年受到国内疫情的影响,以及同类公司的市场竞争,公司营业压力逐步增大,连年出现亏损。随着国企三年改革推进、保供任务由其他公司分担,集团领导通过讨论后决定,改变过去以完成计划性任务为主的情况,逐步调整为市场化的经营方式,提升企业盈利水平。而这样的经营策略改变,对现有的传统国企管理模式提出了挑战。为了扭亏为盈,公司决定优先从营销单位入手,打开当地农产品市场,增加经营渠道和收入,并寻找专业第三方开展支持,与人力资源专家——华恒智信达成合作,开展针对营销单位的薪酬及绩效管理体系的改革工作。

  某国有粮油食品进出口有限公司成立于上世纪60年代,隶属于南方某省的农业集团,是专门从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业,主要负责鲜活农产品的生产、销售及出口,重点以保障港澳市场的农产品为主,自建了养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等,建立了包括畜、禽、菜为主业的业务体系,承担了促进珠澳两地优质农产品发展的任务,与澳门民政总署、澳门中联办、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系,公司被中国对外贸易经济合作企业协会评定为AAA级对外贸易诚信企业,在帮助港澳地区稳定、支持回归方面,承担了重要的历史使命。

  经过多年发展,公司从最初的养殖场,逐步扩展为粮油进出口公司,人员规模达到四百余人。前几年受到国内疫情的影响,以及同类公司的市场竞争,公司营业压力逐步增大,连年出现亏损。随着国企三年改革推进、保供任务由其他公司分担,集团领导通过讨论后决定,改变过去以完成计划性任务为主的情况,逐步调整为市场化的经营方式,提升企业盈利水平。而这样的经营策略改变,对现有的传统国企管理模式提出了挑战。为了扭亏为盈,公司决定优先从营销单位入手,打开当地农产品市场,增加经营渠道和收入,并寻找专业第三方开展支持,与人力资源专家——华恒智信达成合作,开展针对营销单位的薪酬及绩效管理体系的改革工作。

  在项目开始后,华恒智信的专家项目组深入该公司进行了调研,了解到目前该公司已经在上级集团的要求下,开始了各方面的改革工作,围绕着“市场化、专业化”为方向,根据十四五规划的要求,重新梳理了组织结构、优化了部门职责,营销团队作为龙头部门,也是领导最关注的,然而几次改革都没有达到预期效果,专家组经过调研分析,提出改革需要解决的关键问题如下:

  在改革之前,该公司的主要任务就是保障港澳地区的农产品供给,因此公司侧重完成生产计划,营销部门主要任务是领取供给指标,和中介单位沟通、运输即可。并不需要发挥传统意义上的客户开发、价格谈判等作用。因此对销售岗位的要求和其他岗位没有太大区别,自然薪酬也不会有太大差异。而公司的薪酬体系按照传统的以职级定薪的模式实施,存在“大锅饭”的问题。

  随着市场化的改革转型,上级减少了保障性的供给任务,公司需要自负盈亏,面向市场开展经营。在这种情况下,对销售类岗位提出了完全不同的要求。而销售人员如果还以固定薪酬为主,不需要付出就能够拿到不低的薪酬,付出了又没有太大收入差距,大家自然是没有动力的。

  在转型后,公司经过改革,已经降低了固定工资、提高了绩效工资,并提出销售团队除了维护原有的农产品供给任务以外,还需要拜访客户、开发新市场、开展价格谈判、维护大客户等,对人员能力也提出了更高要求。然而现有的营销人员已经习惯了过去的工作方式,短期内也无法快速提高能力,对于这样的变动表示不满。因此公司经过多次改革,始终无法实现预定效果。

  作为销售工作,大家提出需要加薪调动人员积极性。在薪酬绩效改革中,公司领导希望提出更高的目标,作为激励的基础,然而部门认为公司领导的目标过高,无法达到。作为农产品生产行业,销售价格依然存在“随行就市、看天吃饭”的特点。例如猪肉价格可能突然上涨,恰好养殖场的猪肉出栏,业务目标很容易就达到;也有可能猪肉鸡肉出栏的时候,市场价格偏低,导致业务目标无法达到。因此销售团队认为考核目标无法确定。在这样的反复扯皮中,往往年初的目标到年中也无法确定。在年底的时候,也无法确定应该是否应该激励。

  在项目开始后,华恒智信的专家项目组深入该公司进行了调研,了解到目前该公司已经在上级集团的要求下,开始了各方面的改革工作,围绕着“市场化、专业化”为方向,根据十四五规划的要求,重新梳理了组织结构、优化了部门职责,营销团队作为龙头部门,也是领导最关注的,然而几次改革都没有达到预期效果,专家组经过调研分析,提出改革需要解决的关键问题如下:

  在改革之前,该公司的主要任务就是保障港澳地区的农产品供给,因此公司侧重完成生产计划,营销部门主要任务是领取供给指标,和中介单位沟通、运输即可。并不需要发挥传统意义上的客户开发、价格谈判等作用。因此对销售岗位的要求和其他岗位没有太大区别,自然薪酬也不会有太大差异。而公司的薪酬体系按照传统的以职级定薪的模式实施,存在“大锅饭”的问题。

  随着市场化的改革转型,上级减少了保障性的供给任务,公司需要自负盈亏,面向市场开展经营。在这种情况下,对销售类岗位提出了完全不同的要求。而销售人员如果还以固定薪酬为主,不需要付出就能够拿到不低的薪酬,付出了又没有太大收入差距,大家自然是没有动力的。

  在转型后,公司经过改革,已经降低了固定工资、提高了绩效工资,并提出销售团队除了维护原有的农产品供给任务以外,还需要拜访客户、开发新市场、开展价格谈判、维护大客户等,对人员能力也提出了更高要求。然而现有的营销人员已经习惯了过去的工作方式,短期内也无法快速提高能力,对于这样的变动表示不满。因此公司经过多次改革,始终无法实现预定效果。

  作为销售工作,大家提出需要加薪调动人员积极性。在薪酬绩效改革中,公司领导希望提出更高的目标,作为激励的基础,然而部门认为公司领导的目标过高,无法达到。作为农产品生产行业,销售价格依然存在“随行就市、看天吃饭”的特点。例如猪肉价格可能突然上涨,恰好养殖场的猪肉出栏,业务目标很容易就达到;也有可能猪肉鸡肉出栏的时候,市场价格偏低,导致业务目标无法达到。因此销售团队认为考核目标无法确定。在这样的反复扯皮中,往往年初的目标到年中也无法确定。在年底的时候,也无法确定应该是否应该激励。

  华恒智信专家团队经过分析现状,针对销售团队目前存在的问题进行梳理,指出目前公司处于改革阶段,销售团队是重中之重,需要快速配置专业人才、调动积极性,项目组提出可以通过如下方式改革对营销团队的管理方式,实现战略目标:

  作为营销类岗位,一般而言,薪酬结构中需要降低固定部分、提高绩效部分。这样的方向和策略是没问题的,对营销单位,重在业绩激励,以市场拓展、新客户增加和业绩提升为主。

  然而考虑到本公司的实际情况,原有的营销人员已经在国企工作了数十年,习惯了原有的方式,而新的营销团队需要快速从市场上招聘专业人才,如果突然降低固定薪酬,总薪酬又无法保障,会导致现有人员的不稳定、也无法招聘到成熟的外部人才。因此项目组提出,薪酬结构可分为两类,由人员自行选择。第一类为保底工资制,在当前的薪酬结构基础上,只要完成基础职责、绩效考核得到合格以上,即可拿到不低于原有薪酬总额的收入,但是不再根据公司收入增长。第二类为契约制,员工和公司签订对赌协议,按照低固定工资、高业绩提成的方式领取薪酬,且对薪酬不设上限。且在薪酬总额不足的情况下,优先保障第二类人员的薪酬收入,体现向一线倾斜的原则。

  华恒智信专家组指出,人岗匹配是一切激励政策发挥作用的前提。目前营销团队不能适应市场化改革后的工作要求,即使提供了高额薪酬激励、业绩奖金,也无法起到效果。因此项目组提出需要从外部引入专业人才,快速打开局面。

  考虑到国有企业对稳定性的要求,以及销售业务的特点,顾问专家提出分类激励的方式。即,对于原有的人员、不愿意承担降薪风险的人员,继续负责供给指标申请、客户维护等任务,固定工资占比较高,但是缺少调薪空间;对于新市场开拓、新客户开发的职责,重新成立一个营销团队,配置专业人才,以高目标、高激励、高淘汰为导向进行管理,即:需要认领高目标,完成后有较高的薪酬,如果长期达不到要求需要及时淘汰。

  考虑到公司缺少绩效考核方面所需的历史数据和管理基础,在开展营销团队的绩效考核时,不易确定准确的目标,往往是营销团队自己提的要求过低,上级领导提的要求被认为无法达到。针对这种情况,项目组提出建立多级目标管理机制,即每年的绩效考核业绩指标,不再是一个数值,而是分为多个等级,在目前阶段可分为三个等级:最低目标、考核目标、增量目标。其中,最低目标以历史数据为准,即营销团队的目标不能低于历史数据中的低值,如果低于该目标,与淘汰挂钩;考核目标参考部门自我提出的目标与外部市场对标数值,与绩效工资挂钩;增量目标以公司领导提出的目标为界限,如果高于公司领导规定的数值,即高于公司期望,则可以获得额外的奖励。通过设置多级目标,在前期有利于快速积累数据、调动大家的积极性,随着历史数据的积累,对今后的考核目标制定提供良好的基础。

  华恒智信专家团队经过分析现状,针对销售团队目前存在的问题进行梳理,指出目前公司处于改革阶段,销售团队是重中之重,需要快速配置专业人才、调动积极性,项目组提出可以通过如下方式改革对营销团队的管理方式,实现战略目标:

  作为营销类岗位,一般而言,薪酬结构中需要降低固定部分、提高绩效部分。这样的方向和策略是没问题的,对营销单位,重在业绩激励,以市场拓展、新客户增加和业绩提升为主。

  然而考虑到本公司的实际情况,原有的营销人员已经在国企工作了数十年,习惯了原有的方式,而新的营销团队需要快速从市场上招聘专业人才,如果突然降低固定薪酬,总薪酬又无法保障,会导致现有人员的不稳定、也无法招聘到成熟的外部人才。因此项目组提出,薪酬结构可分为两类,由人员自行选择。第一类为保底工资制,在当前的薪酬结构基础上,只要完成基础职责、绩效考核得到合格以上,即可拿到不低于原有薪酬总额的收入,但是不再根据公司收入增长。第二类为契约制,员工和公司签订对赌协议,按照低固定工资、高业绩提成的方式领取薪酬,且对薪酬不设上限。且在薪酬总额不足的情况下,优先保障第二类人员的薪酬收入,体现向一线倾斜的原则。

  华恒智信专家组指出,人岗匹配是一切激励政策发挥作用的前提。目前营销团队不能适应市场化改革后的工作要求,即使提供了高额薪酬激励、业绩奖金,也无法起到效果。因此项目组提出需要从外部引入专业人才,快速打开局面。

  考虑到国有企业对稳定性的要求,以及销售业务的特点,顾问专家提出分类激励的方式。即,对于原有的人员、不愿意承担降薪风险的人员,继续负责供给指标申请、客户维护等任务,固定工资占比较高,但是缺少调薪空间;对于新市场开拓、新客户开发的职责,重新成立一个营销团队,配置专业人才,以高目标、高激励、高淘汰为导向进行管理,即:需要认领高目标,完成后有较高的薪酬,如果长期达不到要求需要及时淘汰。

  考虑到公司缺少绩效考核方面所需的历史数据和管理基础,在开展营销团队的绩效考核时,不易确定准确的目标,往往是营销团队自己提的要求过低,上级领导提的要求被认为无法达到。针对这种情况,项目组提出建立多级目标管理机制,即每年的绩效考核业绩指标,不再是一个数值,而是分为多个等级,在目前阶段可分为三个等级:最低目标、考核目标、增量目标。其中,最低目标以历史数据为准,即营销团队的目标不能低于历史数据中的低值,如果低于该目标,与淘汰挂钩;考核目标参考部门自我提出的目标与外部市场对标数值,与绩效工资挂钩;增量目标以公司领导提出的目标为界限,如果高于公司领导规定的数值,即高于公司期望,则可以获得额外的奖励。通过设置多级目标,在前期有利于快速积累数据、调动大家的积极性,随着历史数据的积累,对今后的考核目标制定提供良好的基础。

  作为传统的国有公司的营销单位,习惯了以简单的客户维护为主的工作方式,在面对市场化改革时,对人员能力提出更高挑战。在人岗匹配的前提下,薪酬考核体系的调整,是快速调动营销人员积极性的重要手段。在本次管理改革项目中,项目组通过调研发现,在人员能力不足的情况下,根据工作任务分类分为不同的团队,并实施不同的激励考核办法,是能够合理安排人员、适合国企转型期的有效手段。在考核目标上,以多级目标为依据的方式,可以帮助企业快速过渡,避免目标随意性带来的无法激励问题。

  华恒智信专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中,经过扎实的理论研究、实践经验,建立了“行为评价法”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型,解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题,多次获得客户的高度认可。

  作为传统的国有公司的营销单位,习惯了以简单的客户维护为主的工作方式,在面对市场化改革时,对人员能力提出更高挑战。在人岗匹配的前提下,薪酬考核体系的调整,是快速调动营销人员积极性的重要手段。在本次管理改革项目中,项目组通过调研发现,在人员能力不足的情况下,根据工作任务分类分为不同的团队,并实施不同的激励考核办法,是能够合理安排人员、适合国企转型期的有效手段。在考核目标上,以多级目标为依据的方式,可以帮助企业快速过渡,避免目标随意性带来的无法激励问题。

  华恒智信专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中,经过扎实的理论研究、实践经验,建立了“行为评价法”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型,解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题,多次获得客户的高度认可。返回搜狐,查看更多

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