为深入推进新时代人才强企战略，落实党和国家加强干部队伍建设的要求，加强新任年轻领导人员队伍建设，加快推进角色转变、开拓视野，熟悉掌握管理技巧，提升管理素养及能力。8月17日-19日，三十三所举办2023年第三期惯控大讲堂暨新任年轻领导人员管理能力提升培训。44名新聘任年轻领导人员参加本次培训，所党委副书记、纪委书记张红宇做开班动员。

　　开班仪式上，张红宇结合所实际和自身多年工作经验，强调新任年轻领导人员要尽快完成从“精英骨干”到“管理者”的身份转变和心态准备，从“我要做”、“我能做”转变为思考“谁要做”、“谁能做”，要充分调动各方面资源特别是人力资源。具体有七个方面需要重点关注：

　　一是信任，对下属要信任，遇到困难和失败、表现不好时要多鼓励，要抑制自己动手的冲动；

　　七是舍得，有舍有得、难舍难得、不舍不得，舍弃原有专业领域上的局部优势，在新的管理岗位上眼界更高，视野更宽。

　　开班仪式上同时开展了一次深刻的集体廉洁从业谈话，要求各位参训学员常绷一根弦，牢固树立纪律意识、规矩意识、底线意识、红线意识。最后，张红宇对各位参训学员寄予殷切希望，并严肃培训纪律，同时要求大家积极参与各项活动。

　　本次培训为三天两晚封闭式管理，学员共分为六个小组，在清华大学培训中心资深讲师的带领下，充分调动和发挥团队成员的个人智慧和集体合作精神，积极完成老师提出的问题和参与各项任务。通过课堂面授、沙盘演练、学习研讨、参观交流等多层次、多维度的培训方式，涵盖有效授权和任务分配、问题分析与解决、教练式沟通与激励等5门沉浸式体验管理课程，游戏式的沙盘模拟企业经营管理课程，同时赴三一集团进行数字化转型专题实践研学，系统掌握管理理论和管理语言，塑造管理思维、创新思维。

　　天生赢家 一触即发

　　各位新任年轻领导人员以饱满的热情、积极的心态积极投入到培训中，严格要求自己，积极学习，勇于思考，并表示将以此次培训为契机，做到学有所获、学有所思、学有所行，肩负起建设国际一流的导航与控制研究所的使命担当，用实际行动为国防事业发展做出更大贡献！后续三十三所将继续组织惯控大讲堂，多渠道联系所内外知名专家学者授课，开拓员工视野，激发创新活力，为所高质量发展提供坚强的人力资源保障。

　　第一，摄取到丰富的新知识。《有效授权与任务分配》课程，让我第一次通过科学手段认识到自身的授权风格倾向，进而可以针对性运用到推进不同类型员工工作及培养中；学习运用时间效率矩阵，将有效时间有策略的分配到紧急重要程度不同的工作中，能够一加一大于二的效果；通过《教练式沟通》以及《情绪修炼与压力应对》，掌握新的沟通技巧以及对自我心态有效的调整方式，更有利于工作的高效开展。

　　第二，对已有知识有了更新颖更深刻认知。通过《世界咖啡-问题分析与解决》，学习了5W1H以及鱼骨图两种分析问题的工具，能够有效帮助我们定位问题；运用问题解决六步法以及对策评估表，能够调理清晰、有条不紊的化解或解决问题。印象最为深刻的是《沙漠掘金》沙盘游戏，三小时游戏比过去长时间的书本学习更直接更深刻的触动到我。首先，运用团队游戏的方式，通过商讨-认同-统一行动，共同推进团队齐心协力实现目标，让每一位队员深度参与、自我启发；其次，一个简单的游戏就让我明白，团队目标设定以及锚定目标坚定不移的执行计划的重要性，灵敏获取外部信息并有效抓住封口机遇的重要性，团队合理分工、发挥每位队员自身优势的重要性，受益良多。

　　第三，眼界更加宽阔。前往三一重能参观，使我第一次真正认识到什么叫数字化转型。每一台自动化定制设备、每一道严密的工艺流程、每一个信息丰富的智慧看板以及背后无数看不见的标准、流程等，组成一个大型智能工厂摆在我眼前。原来，除了手机、汽车这些成熟的工业产品，大型制造业的智能化也已发展到如今这样。印象最深刻的莫过于彭总在座谈会介绍的一句话“三不推动业务变革，三化实现制造创新。不要在落后的工艺上搞自动化，不要在落后的管理上搞信息化，不要在落后的网络上搞智能化”，振聋发聩。在今后推动所数字化转型工作中，对我的思想转变到实操借鉴都具有重大意义。

　　第四，结交了一群优秀的年轻朋友。这群来自不同岗位不同年龄的朋友，有着共同的信念和身份。他们各有所长、饱含激情又不乏严谨，信念坚定有担当。我们热烈讨论、交流工作经验、探讨问题，为获得比赛胜利携手并进，共同提高自己。

　　十分感谢三十三所能够提供这次宝贵的机会让我们进一步修炼内功，并在未来的工作实践中，内外兼修，为所发展贡献自己的一份力量。

　　一、管理者要授权不授责。管理者必须有大的格局，作为管理者事必躬亲不是优点，要时刻抑制住自己亲自动手干的冲动，充分信任团队成员，懂得授权给他人，培养团队成员。在此过程中作为领导要勇于承担责任，让团队成员做事无后顾之忧。

　　二、制定时间效率矩阵。由于型号研制的特殊性，经常会有需要立刻处理的紧急任务，花费很多时间与精力，导致工作效率低下。通过周伟老师的高效效率矩阵理论，学习到在管理上要将事情划分“紧急不重要”、“紧急重要”、“不紧急重要”、“不紧急不重要”四象限，根据任务的轻重缓急确定每个象限的时间安排比例，可以实现高效能时间管理。在今后的工作中，对于型号任务中紧急但不重要、不紧急不重要的事情，我要根据团队成员的能力进行授权，给他们培养锻炼的机会，同时作为管理者可以进行托底。对于专业技术发展等重要但不紧急的事情，我需要将50%以上精力放在此处，实现未雨绸缪。对于归零等紧急重要的事情，我需要降低其发生频率，通过“未雨绸缪”来减少“亡羊补牢”。

　　三、SOS法实现上下级高效沟通。在与上级汇报时，要将问题进行情景化的语言描述（Situation），通过鱼骨法列出可选择的分析方法与解决方案（Option），通过进行对策评估，给出建议的解决方案（Solution），从而让上级快速了解问题脉络并作出裁决。

　　四、管理不要追求最优。在技术中要追求卓越与最优，但是在管理中，最优意味着更多的资源供给，不一定是最理想的结果。管理者不要追求完美决策，而是要在限制条件下制造决策，发挥最大能力。

　　五、活到老学到老。这次培训还有一大收获就是授课老师提供了很多管理类的书籍，让我有机会在课后继续充实自己，借助大师的智慧提升自己的管理水平，将理论应用于团队管理实践中。

　　作为一名已经任职三年的中层管理人员，在培训过程中能够深刻感受到培训老师指出的管理痛点。曾经的困惑也在老师们丰富的案例教学、多样化的学习研讨过程中得到了很好的启迪。

　　作为一名年轻领导人员，很关键的一环就是如何快速完成由业务骨干向管理者的身份转变。在开班仪式上，张红宇副书记用“信任、耐心、放权、培养、格局、学习、心态”七个词语简要的阐明了角色转换的要义。作为业务骨干，只需要做好领导分配给自己的工作即可；而作为领导人员，则需要带领团队实现上级领导期望的工作目标。带团队，首先要面临的问题就是“授权与任务分配”。合理的团队结构、人才梯队，做到任人唯贤、量才使用，才能发挥最大的团队绩效。带团队，其次要善于发现问题与解决问题。带团队，再次要善于沟通与激励。带团队，最后要做好情绪管理。

　　三一集团自上而下的数字化智能化转型战略、学习氛围给我留下了深刻的印象。三一智造3.0执行的两个“三不”原则对我触动很大，不禁让人联想到我们在数字化转型中的困惑。这“三不”原则值得正在搞数字化转型升级的我们参考和反思！通过“自动化、精益化、信息化”打造精益智能工厂3.0。在沟通交流过程中了解到，三一集团除了有专们负责搞自动化信息化转型的公司负责顶层规划和系统构架建设外，底下每个业务实体子公司均有自己的“三化”团队负责结合本公司具体业务完成“三化”的落地。在本部门的数字化、自动化转型升级过程中，我也切身感受到了自身团队承担或深度参与改造的重要性。

　　师父领进门，修行在个人。培训老师们通过精彩的授课，给我们讲解了如何快速实现角色转换、提升自身管理能力的方法。但这仅仅是一个开始，更重要地在于后续我们如何消化和吸收这些知识，并运用到自身工作中去，让自己尽快成长为一名合格管理者。另外，本次培训的组织管理形式令人印象深刻：封闭式地学习有力地保证了参训人员的时间精力，量身定做的培训内容以及实力强大的清华科技园教育培训中心讲师团有效地保证了培训效果，分组研讨式教学氛围可以最大限度的调动学员的积极性。

　　管理者要从所内需求出发，统筹全局考虑事情，要作为事情的决策者，避免事必躬亲，实现放权，主要精力要集中在制定策略、找方法，找到合适的下属去做。要对下属有信心，不能因为害怕下属犯错误而不敢授权，害怕惹祸上身。要统筹制定切实可行的工作计划，掌握正确的激励方法，用各种有效的方法去调动员工的积极性与创造性，使员工在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加职业满意度。寻求合适的多层次激励制度的建立。努力探究员工的需求，分清楚合理需求与不合理需求、可满足需求与长期需求，制定合理可行的激励制度，以促进员工的工作热情。

　　学会规划工作内容，做好时间管理。工作压力大，可能是因为对工作规划不够合理。秉承预防大于治理的理念，根绝单位任务需求，多做预研创新研究，将工作内容前置，合理规划自己的工作，具体到每一天做些什么，详细地列出来。什么时间做什么事，什么事情需要在什么时间内完成，这样能够保证自己工作的节奏，合理管理好自己的情绪。要培养自己的幽默心态。幽默不仅是一种沟通技巧，更是一种乐观的生活态度，自嘲是适合新手的幽默手段。幽默心态有助于自身建立乐观自信的工作心态，往往会大大降低沟通成本，提升沟通效率，也会促进自身与人沟通的成功率和目标达成度。

　　顶层规划，科学地制定数字化转型目标。数字化转型是一个大的系统工程，过程中多种因素相互制约，需要单位持续地投入人力和财力，并且需具备明确的转型目标。要不断地优化业务流程。三一重能有一个数字化转型的“三不要”原则，记忆深刻。因此我们要实现数字化智能制造的伟大目标就要紧前规划，合理设置优化个工作流程，建立健全数字化基础，才能实现最终目标。

　　一、进入室中层领导后，要学会有效授权，从自身投入技术攻关到带领团队实现技术突破转变，并有效识别各类任务的重要性和紧迫性，解决紧急关重任务的同时，下大力气投身研究室专业建设、三化布局以及能力提升，有效提升研究室承接任务能力，支撑好三十三所领域扩展和市场开拓工作。

　　二、后续工作中要认真学习四类授权风格，针对室内不同性格、不同水平的员工，结合工作实际加强面对面沟通，既做到有效授权，又激励员工积极性，并在工作中时刻关注员工动态，学会“倾听、提问、反馈”，有效增强研究室工作氛围和员工工作积极性。

　　三、面对难题，多角度思考，从不同层级寻求问题的最佳解决方案，重视培养个人微观和宏观思维，提升个人解决复杂问题的能力，并结合研究室现状组织不同方向的研讨团队，从年龄、专业、性别等多维度形成对冲，提升思维碰撞的效果。

　　四、工作中不断提升个人情绪与压力管理能力，提高个人占位，为员工做好表率，结合张书记的开篇始时圈划的重点“信任｜耐心｜放权｜培养｜格局｜学习｜舍得”，在工作中做好个人修炼，团结好班子其它成员，为二十室的发展谋划，对二十室的未来负责，支撑好三十三所的专业建设，构建良好团队氛围，带领员工一同挺膺担当、奋翮高飞。

　　在聆听张副书记讲话以及周伟老师授课后，发觉自己在信任以及培养两方面有欠缺，是导致以往工作分配推进不顺的重要因素。信任方面，内心深处还是觉得自己在技术上认识较深，在分配工作时，往往是工作目标以及工作细节一起布置，一方面无法起到通过实际任务培养员工的效果，另一方面，也限制了员工的个人发挥，主观上员工会觉得领导不信任自己，影响其主观能动性；客观上，由于每个人的技术基础、对问题的理解、擅长的工作处理方式不尽相同，我的方法并不一定是员工个人最适合的工作方法，这样也会不利于工作效果的保证与提升。

　　在课堂的自测试环节，自己的管理风格偏向主导型和协调型，在教练型和激励型方面得分较差，回顾自己的管理工作，无法针对不同工作内容合理安排，总是过分强调问题的刚性需求，要求员工制定详细的工作执行计划，并密切监控进程，这样做虽然有利于在短时间内实现工作结果，但这仅适用于缺乏经验的员工开展紧急工作的场景，所有任务都这么处理会使员工丧失动力。结合90后员工的能力及性格特点，自己后期还应在教练型和激励型领导风格方面加强自己，给予员工更多的行动自由，主动询问员工的工作方式以及工作思路，通过讨论达成一致，清楚员工的需求，在需要的时刻提供建议和支持。

　　当前社会，尤其是地处北京且肩负中华民族伟大复兴使命的三十三所人，绝大部分人都面临较大的生活及工作压力，如何正确的看待压力、释放压力对每个人都是至关重要的。对于管理者，应首先做好自己的情绪管理以及压力应对，老师在课堂上也笑言，如果你能让你的管理者每周参加两次体育活动，释放压力，那领导对你发火的概率会降低50%。因此作为领导者应首先做好自己的情绪管理，首先做到不把自己的负面情绪带入工作中，然后再去协助员工开展情绪管理及压力应对。