人效管理甚至比业务经营还要难，因为经营往往只用追求增长，而人效管理则代表着从追求增长到追求高质量的增长，甚至是从低效率的增长到高质量的增长的转变。

　　因此，推动人效管理就不是一个部门的事情，它需要以广泛的共识作为前提，它需要调动全员的力量，它还需要从认知观念和底层逻辑上荡涤旧的思维框架。

　　今天我想跟大家分享四句话，既是一些重要的理念变化，也是企业推动人效变革的几个关键要点。

　　我在之前的文章《人效管理中的两个理念进化》中，从人效公式出发谈了两个关键的人效管理的理念，即分母的进化和时间的进化。前者讲的是，人效公式的分母应该从人头数到工时数；后者讲的是从延长工时到缩短工时。

　　做人效，当然要关注花出去的钱，即人力资源成本。很多企业用人事费用率这个指标来管控人效，就是这个道理。但人效管理更着重的在于“管”，“管”可以是事前的管，也可以是事后的管，既可以是管结果，也可以管原因。

　　管花出去的钱，毫无疑问更多的是管理结果，也是事后的管。但如果我们想进一步的管，就要往前一步，向原因和过程去迈进，通过管控“成本的理由”来管人效。

　　所有的管理者都愿意为结果买单，所有的管理者也都期盼着员工的工作能带来清晰的结果、成果、价值等。如果结果是明确的、可计量的，那基于结果发放报酬就显得特别合理。这个理念就是130年前泰勒发表的第一篇学术论文《计件工资制》的主要内容，也是他科学管理中最重要的思想之一。

　　在人效管理时代，把个人的努力的结果与报酬关联起来，显然降低了报酬交易之间的半径，相对来说对于员工和企业都显得公平合理。

　　但问题在于，绝大多数员工的工作结果是模糊和不可测量的，他们的工作都是长价值链条中的一环或者显性结果中的一部分。虽然我们创造了绩效考核这一工具，但实际上由于其主观性，在发放报酬上其所占的权重并不高。

　　这也就决定了我们没办法完全依赖工作结果发放报酬，在报酬交易的链条中只能继续往前追寻，最终我们不得不依赖于基于员工的付出发放报酬的观念——这也是劳动法律的基石。

　　员工的付出主要是三个因素——时间、技能和动能，我也将这三个因子称之为劳动力内在三因子。员工进入企业需要投入自己的时间，并充分利用自己的技能来努力工作。我们相信这样的员工会创造更大的价值。

　　不过，相对于时间，技能和动能的测量又显得麻烦且主观。到了最后，对于员工报酬的发放基础就被简化为员工的时间——基于上班时间来发薪，延长时间或加班要发放加班工资。显然，时间是那个更通用也更能被客观测量的因子。

　　做好人效管理，显然是后端模式（基于结果发放报酬）占比越高越好。但如果前端模式（基于时间发放报酬）占比更高的话（考虑到我们的薪酬结构和法律体系，显然是这样的），那么对于时间的管理就显得无比重要了，因为“时间就是金钱”，k8凯发员工每付出去的单位时间都要转换成人力成本。

　　所以，减少废工，减少无效时间，减少低效时间（需要支付额外报酬的时间），提升时间产出比等，就是我们去进行人效提升重要的源头。

　　追根溯源，人效就从人头效能往工时效能上深入——这也是企业从粗放管理向精益人效迈进的必然选择。

　　“时间就是金钱”的理念告诉我们时间很关键，但这一观念却有可能带来两种不同的管理理念。

　　一种我们称之为“内卷模式”，既然时间很重要，那我们就想办法侵占员工更多的时间，在总报酬不变的情况下通过延长工作时间、降低时间价格的方式获得更多产出。

　　现在很多企业搞896、996就是代表，看上去解决了问题，但实际上却不可持续，一是员工不赞同；二是这种模式是有极限值的，员工的时间不可能侵占太多；三是低效的，延长工时下的产出效率不会太高。

　　如果我们真得必须为员工的所有时间付费的话，尤其是延长时间需要支出更高的话，那么更合理的解决办法是，提高单位时间的产出，即通过提效的模式来换取更大的产出。效率模式对于公司来说，当然是省钱省力的，对于员工来说，既避免了延长时间，又可以获取更大的回报。

　　所以，做好人效管理的第二句话就是：“效率就是生命”。只有通过效率提升换来的人效增长才是人效管理的核心，才是具有长久生命力的。

　　我将人效指标归结为三大类，即效益类、效率类和效因类，其中效益类是衡量结果的财务指标，它只反应人效的高低好坏，本身不太能对人效管理过程做出太大的促进作用。

　　但效率类人效指标就是典型的业务导向的过程类指标，我们甚至可以通过实时的效率指标的变化来对过程进行管控。从效益指标到效率指标，我们可以实现人效管理从“管结果”到“管过程”的迭代。

　　效率一方面是生产服务等经营和运营过程中的效率，我们可以用单位产出、标准时间等指标来衡量。

　　但另一方面，因为人的聚集和流程分工所形成的组织效率也很重要，比如流程效率、决策效率等。

　　讲完时间的重要性、效率的重要性，我们应该找到了提升人效的法宝——通过提升工作任务的效率，减少工作任务投入的时间来提升人效。

　　降本增效，强调的是降本；而提效降本，强调的提效。虽然里面都有“降本”这个词，但显然意义是不一样的，前者直接把降本当成手段，后者则把降本当成结果。而这背后的区别则体现在对待“人”的态度。

　　当我们把人当成本，那毫无疑问，就会想方设法去吃干抹净，从人的身上抠出每一点成本。这就是降本增效的逻辑，这种逻辑之下，人作为主体当然是不满意的，劳动者很容易成为受害者，裁员降薪也就是必然的现象了。

　　但如果我们把人当资源，当成拥有主体性的思考者，则更重要的是激发人的主观能动性。这就是提效降本的逻辑，我们通过激发人的动能，通过技艺的改进，通过流程的再造等，把人的效率提升上去。

　　尊重人性的人效管理模式把人作为提升人效的主动者、参与者，是在尊重人的各种权益的基础之上的效率提升。

　　而它的反面则只是把人当成生产过程中的一个要素，是管控的对象，是压榨的对象。一旦变革站在人的对立面，显然引起反弹和不满是很自然的现象。

　　但泰勒的科学管理之所以被很多人批判，不被同时代的劳动者所接受，背后在我看来其实也是尊重人性的缺失。科学的背后实际是把人进行三六九等的划分，是对于人的多元性的否认，是对人的时间和体力的极限使用。也难怪有工人要去暗杀泰勒了。

　　劳动者不同于机器，拥有自己的想法，需要休息，不愿意接受无限的压力。劳动者是拥有主体思考能力的，是工作中的主宰者，是具有创意的个体，拥有对于体面工作的渴望。

　　在此基础上，我们给予劳动者的应该是赋能——更少的工作时间，更多或更匹配的技能发展，更强的激励等。

　　概括来说，人效就是人处理工作任务的效率，即单位时间的劳动生产率的提升，并进而带来的人力投资回报率的上升。它是我们当下这个存量时代的必然选择。

　　所以，对于人效的提升和改善肯定是个持续的过程。一方面是因为它强烈地与经营和成本控制两个因素有关系，另一方面它更深刻地与精益改善有关系。

　　如果说过去的精益改善，更多地是从机器、设备、环境、质量等维度出发，那今天的人效提升则更旗帜鲜明地指向每一位劳动者——与过去相比，人的总量也在减少。这大约也是当前这一波效能提升被称之为“人效”的根本原因。

　　“持续改善”是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的管理概念，也是精益管理的核心思想。它代表着系统地、持续地、逐渐增加的渐进式改变。

　　持续改善有三个重要目的，持续把事情做得更好，持续提升产品销量，持续降低内部运营成本。

　　只不过，我们现在侧重于人的维度，但恰恰是从劳动者的角度，我们更应该做持续改善的事。因为人的思想性、动态性和经营的变动性结合，更是塑造了波诡云谲的企业经营过程。

　　持续改善对应我们谈到的人效飞轮，我也需要为前面提到的“提效降本”模式再扩充一下，即“提效-降本-赋能”模式。

　　提升效率降低成本并不是终点，如何让这个模式持续下去？如何让提效成为可能？

　　这就是上一部分讲到的需要给劳动者赋能，劳动者拥有更强的动能，又能进一步提效，所以“提效-降本-赋能”就组成了人效飞轮，它们三者的组合会螺旋式地上升，推动人效上更大的台阶。

　　“时间就是金钱，效率就是生命”来源于1982年深圳招商局蛇口工业园区坚立的标语牌，而“尊重人性，持续改善”来源于丰田理念。

　　前者是一个新组织在初创阶段的努力和拼搏，让人看到的是闯劲，背后是追根溯源，对于初始能量的寻找；后者则是一个成熟组织在成为标杆后的哲思和规范，让人看到了韧劲，背后是持之以恒，对于基业长青的渴望。

　　做人效管理，既要寻找方法论，也要价值观。而这四句话，你既可以看成是方法论，也可以看成是价值观。只有充分领悟这四句话的含义，你才能真正形成一个可持续发展地人效管理体系。