k8凯发官网华为的产品经营机制中，非常核心的一点就是IPD的跨部门重量级团队运作，它对企业的产品开发工作具有重大的价值。其中包含：

　　20世纪90年代，华为的产品种类不多，人也不多，也是按照功能型组织的做法进行产品开发，沟通和协调也很顺利，决策快速，效率高。

　　随着公司人员增加，产品越来越复杂，开发活动越来越多，活动之间的关联也越来越复杂。

　　产品开发过程依然是：现有研发人员确定产品规格并开发出样品，然后测试人员熟悉产品并在小批量试制后进行测试，发现问题返回研发解决，测试通过后由制造人员准备生产工艺，采购人员订购物料后批量生产发货。

　　这种接力棒式的串行开发模式，导致开发周期长，产品不能及时上市而失去竞争力。

　　华为引进的IPD开发模式后，采用跨部门团队来负责产品开发，改变了功能型组织的运作。开发团队不再局限于研发部门，而是汇集开发、测试、制造、Marketing、销售、技术服务、财务、供应、采购、质量等功能部门代表及所属领域的专业智慧和资源，通过项目管理的方法进行协同管理，共同对项目成功负责。

　　这种机制，能有效的管理开发工作，保证开发工作和配套工作同步进行，缩短开发的周期。

　　跨部门团队并行协作的开发模式，改变功能组织串行的开发模式，将各功能组织分散低效的决策，汇集到一个个的决策点，各功能领域的矛盾和意见，集中起来考量，达成整体最优的结果，提升决策质量，全方位构筑产品竞争力，最终导向商业成功。

　　首先，重量级团队是指团队成员能充分代表本功能部门，并贡献自己及所属领域的专业智慧，团队负责人和成员共同拥有达成团队目标的权利和义务。

　　其次，重量级团队的运作是实现从商业机会投资到商业变现全过程负责，而不仅仅对产品开发负责。其组织模式是跨部门的矩阵组织，团队的负责人由公司任命，对团队结果负责。专业团队成员由功能部门提供。

　　为了避免矩阵型双重领导出现协同低效的问题，重量级团队负责人拥有大于职能部门经理的权力，对组员具有主要的考评权力。

　　再次，跨部门重量级团队的运作是团队负责人领导下的集体决策管理模式，能有效降低个体决策失误，提高决策质量。个人的决策通常受到个人的能力和远见的限制。研发投资风险很大，一个产品投资决策需要评估市场、环境、技术产业趋势、客户需求和竞争等多维信息，需要商业洞察、专业分析、集思广益、群策群力。集体决策可以科学、全面、有效地提高决策总体质量和综合效率，也便于协调各方及时行动，提高执行效率。

　　一类是管理团队，IRB（投资决策委员会）与IPMT（集成产品管理团队），是公司级/产品线及的重量级管理团队，成员分别由公司/产品线相关部门负责人组成，包括产品与解决方案体系、BG或BU/产品线的Marketing、市场、产品服务、制造、采购、供应、质量与运营、财经、人力资源等部门。

　　一类是执行团队，PDT（产品开发团队），是跨功能部门的重量级执行团队，包括研发、Marketing、销售、技术服务、财务、供应、采购、质量等。

　　PDT（产品开发团队）对产品开发的整个过程负责，从项目立项，开发，到将产品推向市场。PDT的目标是完成产品开发项目任务书的要求，确保产品包在财务和市场上取得成功。

　　其基本组成结构是，来自研发、市场、财务、制造、采购、质量和技术支持的代表组成核心组，各功能部门的成员分组组成扩展组。

　　核心组代表在PDT经理的领导下管理各自负责的工作，共同对项目成功负责；扩展组成员人数和参与专业领域根据开发对象和工作任务确定。PDT经理和核心组代表通常是专职的，以保证开发工作的顺利进行和成功。

　　PDT团队开发模式的好处是，能够快速解决沟通和协调问题，快速决策。大量开发工作是相互关联的，出了问题能快速反馈给小组长甚至核心组代表，并及时获得各领域专家的意见。涉及多领域的问题，可以在PDT会议上快速评估、决策和落实执行。

　　跨部门团队运作还有利于在产品开发的前期就考虑产品的可靠性、可生产性、可销售性、可服务性等方面的需求，市场人员的参与能保证产品需求来自准确的客户业务需求，并减少变更对产品开发工作的影响。

　　“从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结，华为今天能进入世界100强，得益于这20多年的研发变革。对于正在融入全球化市场的企业来说，构建一套“从偶然到必然”的研发体系至关重要。返回搜狐，查看更多