2011年，北京飞机维修工程有限公司(Ameco)收入增长13%，这是自全球金融危机以来，公司收入连续三年平均呈现两位数增长。

　　2008年的金融危机给全球航空业带来巨大影响，尽管中国航空运输业得益于中国经济的发展，影响有限，但作为较早参与国际市场竞争的中国维修企业来说，形势还是非常严峻。为此，Ameco一方面清晰公司战略，推进内部管理改革和管理能力提升，另一方面在保障好国航机队安全运营的同时，立足国内市场，积极开拓国际市场。从而使公司在恶劣的环境下取得良好的经营业绩。

　　2011年初，Ameco的未来发展战略在经过近两年的酝酿和发展后，最终形成了以“五个战略目标、六项战略举措、一个战略推进方式”为核心的战略路径图。精益管理、产品经理负责制和跨部门合作成为整合战略推进方式的核心。

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　　产品经理负责制和跨部门合作是Ameco在管理上的创新。为做好产品经理负责制的推行工作，Ameco分步骤从引入概念、组织培训、走访先进企业，到建立起产品经理岗位职责和素质模型，明确产品经理的能力要求，进行了一系列的准备，为2012年正式推行打好了基础。为营造跨部门合作文化，打破部门间的壁垒，构建能为公司带来价值的内外部合作伙伴关系，Ameco组织了150位中德籍经理参加培训，成立“跨部门合作研究室”，收集和研究有关案例，建立跨部门合作的行为规范并推动跨部门合作文化的植入。精益管理自2008年底在Ameco推行以来，每年都有四五十个精益改善项目，这些项目在改进生产流程，提高生产效率方面发挥了巨大作用。

　　作为维修企业，Ameco的安全管理体系(SMS)最早获得局方批准运行，实现了安全管理关口前移的主动管理模式。Ameco还启动了“安全生产九条禁令”，通过宣贯、监督、检查、纠正、惩戒，真正做到安全基础工作落到实处。建立人员资格信息系统和透明的报告系统促进安全管理。

　　Ameco还启动了针对中高层经理的评估和发展项目，持续推进领导能力提升;实行以绩效为导向的人员激励方案，提倡多劳多得，鼓励提高效率;大力倡导科技创新，鼓励自主研发;改变传统的工程支援方式，实施了机队工程管理模式，提高机队安全运行品质;加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化和规范化;提倡为员工服务，出台了一系列改善民生的管理措施，增强了企业活力和员工的凝聚力。

　　从2009年到2011年，Ameco保障国航北京机队安全飞行小时以年均12%的速度增长，2011年达到37.4万飞行小时。各项运营指标均好于要求，圆满完成了各项专包机机务保障任务。此外，Ameco还为国航完成了16架空中客车A330飞机公务舱升级改装以及机上无线局域网加装等重要改装项目。

　　最近三年，从全球大环境来看，经济虽然在恢复，但依然比较脆弱和不稳定。不同区域航空公司对服务需求表现出更大的差异化，市场竞争日趋全球化，也更加激烈。作为载旗航空公司所属的，目前中国最大的综合性维修企业，Ameco不但承载着企业自身发展的责任，还承载着建立和打造中国MRO行业全球品牌的责任。一直以来，Ameco秉承着保障好国航机队，以国内市场为基础，国际市场为方向的销售战略，采用积极创新的方式拓展销售工作。

　　Ameco通过为国航机队提供定制化的产品服务，延伸了国航产品服务链。国航也给予Ameco销售工作大力支持，通过国航集团内维修资源互补的优势帮助Ameco争取到更多的三方业务。在国内市场上，除继续保持传统市场份额外，还在附件和航线方面进一步拓展新的客户。在国际市场上，继续深化与传统客户间的关系，扩大服务范围，并与大用户建立起风险共担、利益共享的伙伴式的合作关系，在稳定重点客户的基础上积极开发长期的战略客户。2011年，Ameco实现了三方收入同比提高了11.8个百分点，新增了十家国际客户，其中，发动机三方收入达到该业务收入的50%以上，飞机机体大修的三方收入接近该业务收入的90%。而较早地参与国际市场竞争，使Ameco在市场推广、报价体系以及谈判机制等方面完成了与国际标准接轨，国际业务收入自二期合资以来，以年均20%的速度增长。