美国著名经济学家哈伯特曾说，“对于一艘盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。”一个人要想获得成功，仔细规划人生目标，然后努力实现就对了。但是，对团队来说，实现目标，就需要团队所有人的努力，共同完成。那么，该如何让你的团队“百将一心，三军同力”，共同去实现目标呢？

　　在《极度成功》一书中，作者指出团队目标的设定，需要遵循7个原则。我相信，这7个原则，对于想打造高绩效的团队的你，一定能有所帮助。

　　关于成功文化有一个令人惊讶的事实：许多成功文化都是在危机时刻锻造出来的。皮克斯的危机出现在1998年，当时它打算给好评如潮的《玩具总动员》制作续集。启动这个项目的时候，皮克斯以为它会是一个相对简单的过程——毕竟制作续集能有多难呢？然而早期版本差极了！故事缺乏情感，人物平淡无奇，而且续集没有原作那种激情和信念。

　　卡特姆与拉塞特都意识到，这是皮克斯的核心目标出了问题：皮克斯是一家普通平常的工作室，还是一家志存高远的工作室？在他们的鞭策下，皮克斯废弃了早期版本，在最后时刻从头再来，将目标设定为影院公映而不是视频发布。最后时刻的成功推进明确了皮克斯的身份并促成了它后来合作体系的形成（包括智囊团会议）。

　　海豹突击队在1983年也经历了一次类似的时刻，那次行动发生在格林纳达。当时的任务很明确：一个小分队跳伞到海里，游到岸上，夺取格林纳达唯一的无线电台天线。不幸的是，天气不好、沟通太差和决策失误等一系列因素导致这个小分队深夜遭遇暴风雨，并且超负荷背着各种装备。结果造成4名海豹突击队队员溺亡，进而促成该团队决策和沟通系统的重建。

　　丹尼·迈耶在做饭店老板之初也有一系列近乎灾难的经历。他说：“有一次墙上的灯掉下来砸到了一名顾客，险些闹出人命。k8凯发还有一次，我跟一位喝多了酒的顾客大打出手。他一拳击中了我的下巴并用我的头撞门，我一脚踢中了他的下身……我们真是幸运，多亏当年还没有互联网。”成功文化与众不同的地方就在于他们利用危机来明确他们的目标。当这些团队的领导者反思那些失败时，会对那些时刻充满感激，有时甚至有些怀念。尽管当时它们令人痛苦，但却是帮助团队发现自身本质的熔炉。

　　成功文化与众不同的地方就在于他们利用危机来明确他们的目标。当这些团队的领导者反思那些失败时，会对那些时刻充满感激，有时甚至有些怀念。尽管当时它们令人痛苦，但却是帮助团队发现自身本质的熔炉。

　　这为我们构建目标提供了洞察力。它不像在花岗岩上刻写任务宣言或鼓励每个人都背诵口号那么简单，它是一个永无止境的尝试、失败、反思和学习的过程。高目标环境不是从天而降，而是从地面挖掘出来的，就像一个团队一起攻克它面临的问题，并不断发展，以迎接快速变化的世界的挑战。

　　要向目标迈进，你必须先有一个目标。列出你的优先事项是第一步，即全力应对界定你身份的选择。大多数成功团队最后得出几个优先事项（5个或更少），并且许多团队把内部关系列为头等大事，比如如何对待彼此。这反映了许多成功团队意识到自己最重要的项目就是建立和维护团队自身，如果把自身关系理顺了，其他一切都不是问题。

　　不久以前，Inc．杂志询问了600家企业的高管，请他们估计一下自己企业员工能说出本企业前三项优先事项的百分比。高管们估计有64%的员工能做到这一点。当Inc．杂志请员工们说出本企业前三项优先事项时，只有2%的员工能做到这一点。这种情况并不少见。

　　领导者天生都持有偏见，他们认为组织中的每个人都像他们一样看待问题，然而实际上不是。这就是为什么有必要大力沟通优先事项。我拜访过的领导者从不羞于提及优先事项，他们会把优先事项刷在墙上、附在电子邮件上、在演讲中反复提到、在交谈中随时提及，一遍又一遍地重复，直到它们如氧气一样成为人们不可或缺的一部分。

　　创造觉察的一种方法就是：养成按时检验公司价值观和目标的习惯。就像詹姆斯·伯克挑战信条的做法。这涉及创造对话来鼓励人们思考大问题：“我们在做什么？我们要去哪里？”我见过的许多领导者都会本能地这样做，进而培养出一种富有成效的不满。他们对成功持有一定的怀疑态度，总是认为还有其他更好的做事方法，并且他们不害怕变化。他们认为自己不知道所有答案，所以不断地寻求指导和澄清。

　　团队的能力可以划分为两类：执行能力和创意能力。执行能力是每一次都以同样方式做一项任务。它们传递机器般的可靠性，主要应用在目标行为可以清晰界定的领域，比如服务业。为表现这些能力而构建目标就像勾勒一幅形象的地图：你要聚焦目标并提供沿途的清晰指导。

　　领导高执行力团队的做法：为团队提供清楚的可接近的卓越模型。提供高重复高反馈的培训。创建形象的好记的经验法则。聚焦并尊重这项能力的基本原理。

　　创意能力是授权给团队来创建以前从未存在的某样东西。在这些领域构建目标就像为一次远征做准备：你需要提供支持、燃料和工具，并将为团队赋能当作一种保护措施。

　　领导高创意团队的做法：密切关注团队构成和动力。界定、强化并保护团队的创造自主性。允许失败并给予反馈。当团队采取主动时要大肆庆祝。

　　当然，大多数团队同时具备这两种能力，因为它们在某些领域的目标是高执行力，在其他领域的目标是高创意。关键是要清晰识别这些领域并对领导力作出相应的调整。

　　成功团队的很多内部语言，都包括了听上去显而易见的、激情澎湃的或者老生常谈的口号。很多人会本能地把它们当成狂热崇拜的行话而不屑一顾，但这是错误的。它们偶尔刻意的显而易见性不是缺陷，而是特色。它们的清晰性在外人听来很刺耳，但却能帮助它们发挥作用。

　　设计口号的窍门就在于使它们简单易懂、具有行动导向并且直截了当。比如Zappos的口号“创造乐趣和一点怪异”，IDEO的口号“少说多做”，KIPP的口号“刻苦学习，做个好人”，圣安东尼奥马刺队的口号“敲碎岩石”，新西兰全黑队的口号“把球衣放在更好的地方”，迈耶的饭店的口号“为客人创造赞美”。这些口号不是诗句，而是清晰的行动导向；它们不是温柔的建议，而是明确的提醒和干脆的推动。

　　培养清楚的目标感的主要挑战是，这个世界充斥着噪声、干扰和无尽的其他目标。一个解决方案就是创造出简单的通用方法来关注什么是重要的。

　　比如，Zappos公司创办初期，谢家华注意到呼叫中心的员工的业绩是以他们每小时处理的电话数量来衡量的。他意识到这种传统的衡量方式与公司的目标不符，并且造成了无用的行为（回应仓促、简短）。于是他取消了那种衡量标准，取而代之的是个人情感连接，或者创建一种产品对话之外的联系。当然，不可能准确测量个人情感连接，但此处的目标不是准确，而是创造出觉察和一致，来引导行为指向公司的使命。

　　如果你从火星来地球参观成功文化，不用多久就能搞清楚它们是关于什么的，因为环境中摆满了代表着它们的目标和身份的纪念品。这些纪念品种类不一：海豹突击队总部里摆放的是在战斗中牺牲的士兵的战斗装备；皮克斯公司摆放的是奥斯卡奖杯与手工绘制的最初概念的素描；圣安东尼奥马刺队训练场摆放的是岩石和大锤，代表着马刺队的口号“敲碎岩石”。这些纪念品都强化了同一个目标信号：“这才是最重要的。”

　　构建目标的一个挑战就是把抽象概念（价值观、使命）转换成具体词语。成功团队的一种做法就是聚焦一项单一任务，利用它来界定自己的身份并设定预期标准。

　　位于康涅狄格州哈姆登的昆尼皮亚克大学的男子冰球队就是一个很好的例子。该队很少选派明星球员上场，但是在过去5年中，该球队在美国大学球队的排名一直名列前茅。昆尼皮亚克冰球队的教练兰德·佩克诺尔德围绕着一项具体行为构建了一种文化，这项具体行为被他称作“40对40”，这句话是指回守区阻截，也就是针对对方的进攻迅速回到本方的守区。

　　简单来说，就是拦截对方。在一场比赛中，回守区阻截大概会发生40次，佩克诺尔德教练的目标就是让他的队员在每一次阻截中都100%地全力以赴。换言之，40对40。这不容易做到。回守区阻截非常累，需要队员全神贯注，而且关键是这很少会对比赛造成影响。

　　佩克诺尔德教练说：“这样做几乎从没有什么回报，你可能连续39次回守区阻截都没有对比赛造成什么影响。然而就在第40次，可能就会发生某种情况。你突然拦截了一球杆，抢到了冰球，阻止了一次射门，或者你创造了一次反攻机会而得分。那次关键的回守区阻截不知道会在何时出现，但它能改变一场比赛。那就是为什么我们采用40对40，那也证明了我们是谁。”

　　队员们总是谈论40对40。在练习时谈，在比赛时谈，在佩克诺尔德教练与队员们一对一谈话时谈。并且当某次比赛罕见地出现一次成功的退到本方守区阻截时，佩克诺尔德会关注到这个时刻。

　　佩克诺尔德说：“第二天我就会把这段录像给全队看。我会说，‘注意看前锋沙特在这里，他拦住了对方进攻球员。’我谈论的一切都是沙特和他的这次伟大阻截，正是因为我们采取了40对40才做到了这一点。”

　　佩克诺尔德不是唯一一个围绕着一次微小的、努力的行为来构建目标的领导者。在迈耶的饭店里，大家都知道哪怕餐桌上的小盐瓶只偏离中心一点点，迈耶都会把它摆正。在KIPP学校，老师们至今仍谈论着创始人戴夫·列文（Dave Levin）会在开学第一天把每个学生的水杯与他们的笔记本精确地摆成相隔几毫米的样子。

　　皮克斯会将几百个小时的努力投入到每部电影正片前播放的那个简短的独立动画片中。这些短片是赔钱的，但他们在其他方面能收到回报。皮克斯会投资工作室的年轻人才，创造实验，最重要的是，展示他们对每项任务的专注以及取得的卓越成就。换言之，这些小努力是强有力的，因为它们传播、放大并庆祝了整个团队的目标。