自大学毕业我就开始从事大学期间就读土木工程专业的工作，目前在中铁十四局集团工作，从一名现场技术员到如今的一名项目管理人员，从负责管理几个人到如今的上千号工人，有素质较高的技术管理人员到施工一线的农民工，参差不齐，工作各有不同，性格不同，在这科技发展的快速时代，施工现场能用高科技代替人的尽量减少人工的数量，所以一个工程中标后，对一个项目团队的如何创建、维稳、精神品质的培养、团队的文化建设能否在一个项目团队中体现的淋漓尽致。一个团队的建设对项目的建设起着关键性的作用，尤其项目团队的精神和文化对项目的建设和发展起着承上启下的意义。

　　根据近几年的工作经验，我感觉一个好的工程项目团队是有一些个体成员为实现一个共同目标而紧密协作的群体，他们拥有共同的目标，有分工和合作并由不同层次的权力和责任所构成。团队工作就是团队成员为实现共同目标而协同开展的活动。项目团队工作会直接影响到项目的成效，项目成功需要一个有效的项目团队。而一个高效的优秀团队同样具有一定的核心要素，那就是团队之间，人与人之间要有目标，互动，信任，合作，配合和能力等，在团队构建过程中，个人自愿参与团队活动的意愿程度得到加强。在团队形成以后，每个成员参与团队活动的自愿程度达到很高的水平。在团队建设和工作的各个时期，每个团队成员的技能也在发展。在团队发展的同时，个人技能也得到发展，因为团队的技能是以个人的能力发展和贡献为基础的项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员 “心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，使项目团队形成一个整体。项目团队建设是伴随着项目的进展而要持续不断进行的过程，是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设应创造一种开放和自信的氛围，使团队成员有统一感，强烈希望为实现项目目标而做出贡献。

　　一个项目团队的建设是组织为实现特定的工作目标而抽调一些人组成一个团队，这个过程就是项目团队的创建过程。团队目标是把团队成员凝聚在一起的重要基础，只有对目标达成共识，才会形成坚强的团队。项目团队自成立开始起，就必须树立明确的目标，直至该团队完成使命消亡为止。目标包括内部目标和外部目标。外部目标就是能有效地将组织的经营发展战略分解为各个具体的、可衡量的分目标，并通过团队来达成，为组织创造和维持长久的竞争优势。内部目标即制定所有成员个人发展计划，随着组织所处发展阶段的不同，团队目标也应及时调整。一个项目团队的任务就要明确团队组织关系与沟通渠道、选择合适的项目组织形式、选拔项目经理及调动团队成员积极性等方面。团队所包括天生赢家 一触即发的角色是由团队所担负的任务与希望达到的目标来决定。通常包括团队领导人、一般的团队成员、专题专家、内外联络人员等角色。团队成员的数量随着工程项目的进展而增加。并随着项目接近交付与收尾而减少。在项目的执行阶段，团队中较为普遍的成员是全体工作成员团队工作绩效很大程度上取决于成员的积极性和主动性，而影响成员工作积极性的主要因素就是责权利的合理配置问题。因此，团队的权限必须和它的定位、承担的工作、工作能力和所赋予的资源相一致团队的核心成员要稳定。在工作周期内一定要保证这些核心人员的稳定性。最好是不只是在一个项目周期，而是在组织面上也保证此团队核心成员的稳定性。这样才能够使得团队不断进步、积累经验，提高合作的有效性。

　　团队组建一个先头部队，而之后的大部分过程就是对这个项目团队的管理，项目管理需要的知识，是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能，当时最重要的，是软技能，也就是人际关系技能。

　　管理的核心不是什么高科技也不是什么现代化而是社会上各种形态的人。管理的四大要素：1、选择一个正确的人。2、分配正确的工作。3、保持人们的积极性。4、帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。

　　目前最难管的就是人，所以团队建设首先要学会看人。虽然我不是人力资源专家，但是我清楚一个软件项目的成功所需要的成员素质，主要就是沟通能力和责任心。由于工作需要，我接触过一些人，有毕业生以及有工作经验的，有各个大学的，大专生和本科生。我就开始学习如何考察一个人是否符合团队需要。一般来说，面试的时候，问题有职业生涯规划是什么，未来期望在公司获得什么样的成长，对目前工程的认识，对自己的职业技能的描述，这都是常规问题。比较重要的是，我对每个人都会问，是否有团队开发项目的经验，不过大多数都没有。而且在大学期间，有完整作品的学生也比较少，大多数是作业。一个人的气质类型都不太一样，有说话比较快的，也有说话慢条斯理，有自信心满满的，也有胆小的。管理要根据每个人的不同性格特征来进行管理才能获得成功，所以管理人员必须研究人的心理学。《把信送给加西亚》里面说到，别人没有叫我们就主动去想事情做，那样获得的回报是令人敬佩和羡慕的，别人叫一次我们就去做，那样获得的回报是可观的，别人叫两次我们才去做，那样获得的回报是社会平均水平，别人叫三次才去做，获得的回报是微薄的，别人叫了多次才去做，那样不仅仅没有回报，反而会被人责骂。但是最终结果都要去做事情，我们何不主动些呢？有些人就等着分配任务，然后完成任务，领工资，根本没有去为公司为企业着想，为自己着想，这种人只能永远被人利用。有些人会想办法改进，并且经常有好的创意，这种人最终会获得成功，因为他主动了。我们选择的人要选择比较主动，能够及时领悟公司的任务并且及时去做甚至改善的人。所以选择人是一门学问。

　　一个项目团队的管理，时刻要保持这更新，让大家的积极性永远保持新鲜感！ 当然只是调动大家的积极性还不够，每个人的用力方向还必须一样才能发挥团队的能量，团队是有一个生命周期的，分别是形成，躁动，稳定，表现。我在大学期间建立的团队就经历了这些阶段。那么在项目管理者面临的问题就是，如何使团队顺利经历这几个阶段，尽快达到表现阶段。当团队形成的时候，一切都是新鲜的。我们团队尝试性的做一些任务，寻找哪些人比较合群，并且了解大家的性格以及特长。因为团队形成的时候，大家的工作热情比较高涨，但是容易出现焦虑，因为在团队中，他们的定位都不明确，所以作为团队的管理者在这个阶段应该做的是建立团队文化，例如团队名称，口号等等，甚至连什么时候开会，什么时候往也要事先有个规划，然后让团队的人之间互相充分的了解，然后做一些合作的工作来让大家了解在这个团队里面应该如何进行沟通协作。接着当团队的目标和结构慢慢的清晰了以后，队员们开始躁动，开始关心自己的职责和权利，例如自己在团队里面负责什么模块等等，项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突，制定好规章制度和一些做事情的流程，并且倾听队员的不满。然后团队渐渐稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰，成员之间已经形成一个整体，那么到这个阶段项目经理就比较轻松了，只要进行一些团队之间的关系处理，以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段，那么这个阶段我认为是丰收阶段，团队成员配合已经到达非常默契的程度，基本上不需要频繁的交流，一切都有现成的流程，效率空前的提高。

　　作为一名项目经理，感觉项目经理就是一个项目的灵魂，时刻要掌握住一个项目团队从低到高，从上到下，掌握住大家不同时段的心理，为工程的安全，质量，进度起着关键的引航作用，所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航，保证大家的凝聚力，让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。管理有很多工具和方法，这些都是通过学习的，唯有对人的管理，是属于软技能，需要一定的经验和悟性，需要管理人员对日常的小事情进行思考，总结，对自己处理事情的方法要进行合理性的评估，对每个人的个性要充分了解，对不同的人要用不同的管理技巧，不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的，只有项目成功了，管理人员就是成功的，项目经理必须为这个项目负责！（崔维华）