在分享绩效管理5个陷阱的理解与体验之前, 我想先简单说明我理解的完整绩效管理体系四个构成模块:

　　明 晰公司战略目标、经营业务重点, 明确部门目标和责任重心, 确定每个职位关键任务, 制定有效的目标衡量指标;

　　传统的目标管理 在组织中, 从上至下分解战略目标, 从公司即组织目标、到流程目标、到岗位目标, 层层级级, 分解指标; 反过来, 从下至上, 每个岗位关键结果达成,部门/流程目标达成, 最终实现战略落地。

　　互联网公司以及现在新型领域与行业发生很大变化，首先从组织结构上面往往不是传统的层级模式, 大部分是项目制，项目往往还有很多交叉模式，称为钻石型的组织架构，在这种结构下很难把组织目标直接分级拆解，其次呢在在这类公司 中业务本身的性质就有很多的变化和不确定性，在不断的探索、尝试和形成新的流程, 这时候更鼓励从下至上的目标关键任务承诺 (OKR) 来取得成果。

　　目标管理体系的核心词是“协同”, 通过工作分析来支持每一个岗位上的工作目标都跟组织的战略目标相关联，如果你只在意自己的输出不去协同部门的目标不够的，如果你只注重部门不去关注整个公司的状况、不看全局同样是不够的；所以好的目标体系要和战略协同。

　　目标设 定符合以终为始的理念，但目标不会自己达成，绩效管理程序就是支持目标可以达成的过程管理，符合PDCA流程。从年初计划、年中检查到年底评估流程，这其中最重要的是过程中持续反馈。

　　目前很多公司都实行Frequent Feedback，就是及时反馈，来支持员工获得信息并做出相应行动。

　　绩效 考核体系要解决如何应用考核结果来激励取得优秀业绩效果的员工。可以是绩效奖金，也可以是调薪的 依据，有的公司对于高绩效的优秀者，会设置专门的调薪比例；有的公司在员工晋升上对绩效考核结果提出要求；还有公司是把高绩效和高潜力两个纬度放在九宫格中识别出内部关键人才。正是这些结果激励措施让员工看到自己的下一个位置或者发展的路径。

　　人 们一提到绩效，大多时候觉得这就是“老大”的责任，如果我们共识绩效制度制订和实施的出发点是帮助员工成长、成功，那么这个体系就是在鼓励与支持每个员工为自己负责。

　　作为管理者从目标设定开始就邀请员工一起来设定他的工作目标, 把直接派发一个任务变成一个打动人心的真诚合作！ “合作”意味着主动思考他的工作目标达成了以后对部门产生的结果是什么？ 影响是什么？ 带给自己的价值和意义又是什么？ 同样, 这个目标对他来说到底是挑战性的还是非常的容易的，如果是一个大的挑战，他需要什么样的资源和支持？ 此外，当他想获得一个更大的机会的时候，他如何在自己的目标设定上面去考虑一个更高的维度，然后获得一个可能的发展机会。 所以当我们都认同帮助员工成长是绩效制度的出发点时，就打破了谁对谁负责的关系，而促成新的“合作”关系。

　　公司准备上绩效管理体系或者准备实施绩效管理制度之前一定要明确做绩效管理的目的是什么, 时机不成熟可以分步走, 简化操作。

　　不久前就有公司来找我, 要做绩效, 问了缘由, 事情是这样的,公司发展的前几年到了年底一直是老板自己把业绩细节核算一下然后拍板发奖金,发展壮大到今年年初,引进了几位部门高管,年底快到了,就对以往自己拍板的模式有了顾虑, 想弄个绩效管理体系,好把奖金分配了。

　　那为了奖金分配要不要上绩效, 有些研究机构数据显示, 企业的业务指标与奖金分配方案, 45%是业务运营或业务主管核算制定的, 约有20%是财务核算的, 只有30%是HR按绩效管理制度实施。

　　绩效管理体系中考核结果是可以应用到和分配, 但如果仅仅是要实现奖金分配, 其实没有必要扯绩效管理的大旗, 直接做业绩指标分配以及奖金分配方案就可以了, 还简单透明。

　　遇到过一些公司, 上了绩效管理体系以凯发在线后, 就觉得员工表现全拿捏住了, 只要是跟人有关的事情，觉得那这就是绩效该管的事，然后绩效考评就要能够体现并可以解决，我们除了绩效管理体系以外，还有其他的规章与制度，所以组织内部管人这事情是一系列的治理措施, 就比如有财务报销的制度、采购流程规则以及安全制度，所有的制度都是可以去约束大家行为的底线和红线。

　　此外, 还不乏更多操作如考评强制分布的, 还有很多公司把年底调薪直接和绩效评估放在一起, 是否调薪,调薪比例多少等等面谈会议直接放在绩效评估面谈的时候做, 以此“激励”或者说约束员工, 久而久之, 除开能影响调薪的任务，员工就不再对其他相关的工作付出努力。

　　实际上绩效管理体系并不万能，绩效管理体系是希望激励人, 不是惩罚与拿捏。

　　很多时候, 公司的管理制度为了追求严谨, 流程和规则都要求不断规范、细化, HR不能免俗的在复杂与关注细节中把绩效管理做成超级复杂的专业体系, 制度越繁琐，越让人生厌，越容易成为摆设。

　　德勤发表于2015年的《重够绩效管理》中这样写: “耗时巨大的绩效管理”是这样子的，每年年初6。5万多名德勤员工都会定下个人目标, 一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估还被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。德勤后来放弃了评分制度, 转而用简单的4个问题测量项目组长会如何对待组员, 而不再关注组长对组员的看法。

　　绩效管理希望激励员工并提升业绩, 让管理者花在复杂评分、点评上的时间转到帮助员工提升业绩和职业发展上，从回首过去变为放眼未来。

　　前面讲到绩效管理的过程管理, 这中间领导的作用就太大了, 他要对这个体系有一个正确的认知, 会帮助员工做工作分析, 能支持员工制订合理的目标, 在过程中了解现状、辅导员工等一系列管理互动。

　　适时回应与互动对领导技能提出很高要求, 我们下一步可能发生的趋势？我们要做一些什么样的调整和规划？或者是我们在这个过程里面遇到了哪些困难，需要怎样的支持？是不是有足够的资源？比如：因为突破性目标的设定，如何支持员工获得需要拓展相关技能的培训、体验或者项目实践？再比如：目标达成的过程中有什么样的里程碑任务或者阶段小目标，当阶段小目标达成，积极信息如何反馈，帮助员工能量加码。同样也因为阶段小目标没有达成而需要展开一个及时高效的绩效会议。

　　这些在绩效考评之外的辅导要求太难了。能为员工提供教练与辅导的领导太少了, 现实的情况是许多更紧急的事情占据了领导们的优先处理事项列表, 辅导员工重要但不急, 往往一年就一次难得的面谈。

　　绩效管理历 经无数变革，能被每个人理解与认同的出发点并不容易共识。 我很欣赏的一种对绩效管理的认知说: 绩效管理的本质是帮助员工成长、成功。

　　员工在岗位上设定与组织战略协同的目标，在任务中体验实践达成目标，赢得成功，在组织平台上获得必要的学习资源实现成长。通过员工成长并在组织这个平台上不断努力与付出，促进组织业绩的持续增长。

　　第一, 公司有管理基本流程，了解过程控制的瓶颈、难点, 至少业务部门把销售漏斗画清楚了;

　　第二，我们想管理的指标, 需要有一些基础数据收集, 因为没有数据怎么看见趋势, 差异等等变化信息;

　　第三，管理团队的素质与技能, 可以把任务要求讲明白, 可以把目标分解清楚, 能做员工辅导。