天生赢家 一触即发管理学大师吉姆-柯林斯(JimCollins)在他的著作《从优秀到卓越》(GoodtoGreat)中，对富国银行在20世纪80年代开始的出色经营做出点评，特别是对富国银行的人事运用方面大加赞赏。、

　　20世纪70年代，富国银行首席运营官迪克•库利(DickCooley)就预见到了美国利率自由化，金融管制放开将为金融业带来翻天覆地的变化。 为此，他将主要精力放在为公司注入新鲜血液，构建出色的管理人团队上来，而不是忙于制订各种应对变化的方案。 无论何时何地，发现杰出人才，他就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。 正是因为重视“谁”而不是“什么”，富国银行在银行业放开管制的时候应付更加自如。 那个时候，银行界的股票增长速度普遍低于大盘，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。

　　在对人才的选取上，富国银行是非常严格的。 1986年，富国银行收购了克罗克银行，并打算缩减合并的各项开支。 本次合并，前者并不打算将绝大部分的克罗克管理层带入富国文化，因为富国银行一早就定下结论，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适的人选。 他们都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。 银行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值50万美元的餐具。 与此形成鲜明对比的是富国银行的“清苦文化”一一管理者的就餐环境与大学生食堂一般无二。 富国银行把自己的态度向原先的克罗克银行经理们表达得很清楚：

　　“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。 我们买下了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。 ”就这样，富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1600名经理人(其中包括几乎所有的高层领导者)在一日內被遣散。 一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛刻且铁面无私的。

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