天生赢家 一触即发1987年刚刚创立的华为，注册资本只有2万元，到如今，30多年的时间里，华为已经成为近9000亿元年营业额的巨头。

　　我们不由得思考，从小到大再到强的过程，华为是如何一步步成为一家优秀的企业？

　　从1996年的26亿元增长到2020年的8900亿元，华为在学习借鉴世界级大公司的基础上，结合自身的业务发展，形成了一套独特的销售方法和管理体系。

　　作为传世智慧的传世人&总裁、华为前海外市场副总裁、“华为奇迹”参与者，拥有17年华为工作经验的范厚华老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统性探索和深入研究。总结了华为通过构建敏捷的“铁三角”及从线索到回款过程（LTC）的端到端保障体系，让销售从不确定走向确定的底层逻辑。

　　基于这本书的契机，i黑马对范厚华老师进行了专访，以下为i黑马结合访谈、书本内容精编，希望对你有所启发。

　　第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

　　第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

　　第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人）,主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

　　范厚华老师提到，我在实地走访很多企业时发现，有些企业已经发展的很大了，但对这三个角色的定位完全不是基于岗位，而是基于个人能力。这种情况在很多中小企业常见是可以理解的，但当公司规模到几十亿甚至上百亿时，从产品到解决方案变得越来越复杂，如果企业管理者还是喜欢使用所谓的复合型人才，就会出现一个矛盾，就是这种“独当一面”人才很难复制，也无法适应公司的大规模增长。

　　一方面，公司没有从组织的综合能力出发，对三个角色进行专业性培养，这对他们的长期发展十分不利；另一方面，这样的“能人”其实很难寻找和管理，他参与的事情越多，就越容易出错，毕竟没有人能够面面俱到。

　　很多公司过于依赖“能人”，越是有能力、有经验、有资历的人，就越能得到公司的重用，也更容易调动公司的各种资源支持自己负责的项目，长此以往，就很容易演化成拥兵自重的局面。而对于能力相对较弱的人，就调动不了公司资源来满足客户和项目需求。

　　在范厚华老师看来，它应该兼备个体进攻性和团队协同性，没有进攻性便拿不下订单；而没有团队的协同配合，即便拿下了订单，也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。

　　而华为“铁三角”——客户经理、方案经理和交付经理，三个角色恰好共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，实现端到端及时响应客户需求，为客户提供全面地解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

　　此外，华为“铁三角”模式的构成体系包含两个层面，一个是项目“铁三角”，另一个是大客户系统部“铁三角”。基于项目的“铁三角”，是直接面向客户的最基本的组织及经营作战单元，而大客户系统部“铁三角”组织角色则相对固定，同时也是项目“铁三角”各角色资源的来源以及项目“铁三角”业务能力的建设平台。

　　从表面上看，“铁三角”销售法是一种销售战术，但究其本质，是华为在过去十多年里一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现模式，更是“以客户为中心，为客户创造价值”经营思想的具体体现，而且这种模式适用于绝大多数现代企业。

　　关于“铁三角”销售法，任正非还有一个十分经典的点评：“铁三角，并不是一个三权分立的群体，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

　　换句话说，华为“铁三角”销售法的胜利，其实是“以客户为中心”理念的胜利。

　　范老师提到，在很多企业中，我发现了这样一种通病——他们经常把“以客户为中心”挂在嘴边，甚至也把“以客户为中心”作为公司的核心价值观，但在实际工作中，却又各自为战，以各自部门利益为中心。一旦产品出现问题，便开始推卸责任，经常出现的争论场景是：“这个不是我们交付部的事，你们产品部……他们销售部……”。到最后发现，谁都没有责任，要么是客户自身没操作好，要么是环境不匹配。

　　碰到这种情况，我们应该意识到问题是出在了企业，企业没有将理念、价值观层面的东西应用到实践当中去。如何理解“以客户为中心”的价值观，我们首先应该理解“铁三角”的三个角色在“以客户为中心”的过程中发挥的职责与作用。

　　在华为的销售体系中，客户经理的职责不只是卖产品，更不是站在客户的对立面，而是作为客户的代表，其最终的职责是理解客户需求，根据客户的业务需求、站在客户的角度向公司提出要求，而不是相反。

　　一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。

　　一个合格的客户经理必须同时扮演四种角色：销售项目的主导者、客户关系平台的建立和维护者、全流程交易质量的责任者，以及客户群规划的制订和执行者，这是华为根据多年的市场实践，总结出的客户经理最核心的四大价值。

　　方案经理的主要职责是从产品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，帮助客户解决问题，提高产品与解决方案的竞争力。这就意味着方案经理制定的解决方案，需要既能满足客户需求、体现客户价值，又能形成差异化竞争力。

　　在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。

　　很多企业往往存在这样一种现象：这些企业的经营者会将合同的签订视作销售流程的最终环节。一旦签订了合同，企业确定了订单，就可以收到相应的收益，似乎销售工作告一段落了。但事实上，只有交付结果获得客户的认可，客户支付了全部货款后，整个销售流程才算结束。

　　基于此，在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并发表自己的专业意见。

　　单从某个具体部门的角度看，很难真正解决“以客户价值为中心”的问题。销售绝不是某个关键角色的独角戏，而是一场跨部门、跨领域的协同作战。

　　当我们从各自部门独立的角度，共同转为面向客户价值创造时，其实就再次回到了本书的核心——“铁三角”销售法。

　　我们可能会问：客户价值到底是什么？其实所谓的客户价值就是作为一家企业，客户在使用了这家企业的产品后产生了收益。

　　例如：一个电信设备运营商，他的收益是收入要增加，利润要增长，现金流要好。从我们的角度看，客户收益是什么，是运营商的业务要快、具备可靠性，且服务好、质量好、体验好，这就是我们眼中的客户价值，我们接下来要做的就是发挥“铁三角”的作用了。

　　“铁三角”中的客户经理，就是企业的销售专家，方案经理是技术专家，交付经理就是交付专家，包含对产品供应管理的职责。三者共同面向客户价值创造，高度协同，打通困扰无数传统企业的部门墙，从而在日益激烈的现代企业竞争中，为企业取得先发优势。

　　说到“铁三角”销售法，LTC流程便是一个绕不过去的线、那么什么是LTC流程？

　　“铁三角”是销售一线最小的作战单元，也可以理解为最小的经营单元。所有的业务都是有流程支撑的，这个流程打通了从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款的全过程，也就是所谓的 LTC。依托 LTC 流程，可以高效推进销售业务的效率，有效提升项目成功率，而铁三角则各自带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最大的价值。

　　LTC 流程就是从管理线索到管理机会点， 再到管理合同执行的主业务流程。也就是说，首先要重视市场研究和前期拓展，收集和生成项目线索，然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户价值创造，客户为获取到的价值而支付，企业把款收回来，最后关闭合同。

　　这是一个完整的价值创造的端到端流程，而运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

　　3、LTC流程的价值主要体现在客户更满意、财务更健康、运营更高效三个方面。

　　LTC流程的变革价值在于，构建了客户与公司的统一界面，全面地理解和服务客户，充分匹配客户的业务流程，成就客户的商业成功。从面向一线的角度来说，

　　LTC流程的变革价值在于，提升了一线“铁三角”的作战能力，让一线把更多的时间聚焦于客户；让决策前移，充分授权，使一线能够更快响应客户的需求；拉通端到端的销售流程，打破部门强，提升了机关与一线协同作战的效果。从面向公司的角度来看，

　　LTC流程的变革价值在于提高了运作效益，提升了客户满意度，实现了可持续的盈利增长。LTC业务管理体系成为探索客户价值创造的重要管理体系。04

　　）这样一个问题，华为的“铁三角”销售法是否可以应用于其他的企业或者团队？事实上，我们应该理解的是，“铁三角”销售法它不是企业要怎么做，而是每家企业的客户本身就有需求。每个客户都需要一家公司来为他服务，首先就需要有人来帮他交流，处理好商务沟通的事情，清楚理解业务诉求；此外他还需要这家公司有人解决技术和交付方面的问题，这就意味着对这三个角色的要求。很多公司把“铁三角”分开来看了，甚至有些公司因为产品简单，完全把服务、交付这些当成一个简单的商品卖出去后就不管了。

　　所以应该明白的是“铁三角”销售法，提供的是一种普适的销售指导思路和方法论。

　　也就是说，虽然不同企业的销售模式有所不同，但面向客户都需要一支团结一致、分工协同的“铁三角”团队，来支撑销售工作的高效执行。“铁三角”销售法可以被复制，这不意味着容易被复制。好的享受模式可以帮助一家公司走向成功，但也绝非一抓就灵，而是需要大量的前提条件作为铺垫，才能确保复制效果。

　　华为“铁三角”销售法，从表面上看，是针对销售团队的组织方式和运作模式进行变革，但实际上确实对销售人员固有认知的冲击和重塑。它更多是一个“道”的层面。

　　“道”是什么，就是客户的商业准则，是契约精神，从满足客户需求到客户满意程度，就是检验销售的成功标准，这些标准就是对客户的价值创造。这也是我希望让整个社会真正理解的东西，价值创造的本质是客户真正成长，客户成长了我们才能成长。

　　“铁三角”组织视为实际业务流程服务的，只有明确了“铁三角”销售体系的业务流程，并且确定“铁三角”团队应该承担哪些责任，这些责任又该由哪些关键角色来具体承担，“铁三角”在企业中才能找到落脚点。

　　有了对“铁三角”销售体系具体业务流程的了解作为基础，根据“铁三角”团队的责任和定位，企业就可以去设计自己的“铁三角”团队并组成相应的各级团队，负责销售体系的具体执行。

　　想要让“铁三角”团队高效运转起来，企业需要授权给各级“铁三角”团队。一方面是事权和财权，也就是根据业务进行资源分配的权力；另一方面是人权，也就是人员考核与调动的权力。

　　只有各个层级的“铁三角”团队按照各自的责任范畴，掌握一定的事权、财权和人权，销售团队才能有效地承担自己的责任，解决自己应该解决的问题，从而保证销售业务流程的高效和敏捷。

　　考核方面，企业应当有相应的考核导向让“铁三角”拧成一股绳，让三个角在销售的不同阶段各有侧重但又互相协同，让三个角朝着同一个目标努力，通过这种考核设计让三个角形成合力。

　　此外，在“铁三角”销售模式中，由于分工不同、创造价值的方式不同，所以激励的手段也存在一定的差异。如果企业对销售人员的激励采用简单KPI考核加绩效奖励的方式，那么在复制“铁三角”之前，必须对现有的激励机制进行调整，按照团队运作的方式重新设计激励方案。

　　团队文化、业务流程等环节构成了“铁三角”销售模式及体系，只有这些环节环环相扣，相互联动，才能形成一个顺畅的运作体系。但是，随着销售业务的快速增长和规模化发展，必须将铁三角销售模式及体系进行数字化，让“铁三角”销售体系从由人来驱动，转变为流程驱动和系统驱动，并在大数据、云计算和信息技术赋能中，实现数据智能化，从而反向驱动铁三角系统的自我完善。

　　，请记住，人在一起叫“团伙”，心在一起才叫“团队”。只有真正的协同，才能打通部门之间厚厚的那堵墙，让销售团队劲往一处使，心往一处想，成为攻无不克、战无不胜的“铁三角”。

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