在项目的执行中，现代的信息通信技术（ICT）经常被用于与外部合作伙伴一起，执行时间和地点相对独立，越过自身界限的增值工作过程。这种工作模式就是虚拟团队。

　　项目团队的特点、团队文化和团队精神及团队发展，在虚拟团队中也基本适用。然而，虚拟团队在工作中跨越了时间、空间和传统团队同地集中开会的组织界限。他们在一个虚拟的世界里工作，意味着他们利用现有或新编程的互动世界或环境，在二维或三维“现实”中沟通。这种面对面会议与虚拟沟通的混合模式也旨在消除纯虚拟工作模式中出现的一些问题，如图1所示。

　　由于跨国项目中的团队成员在不同的国家和文化背景下工作，所以信任作为团队合作的基础，应被给予高度的重视。不同国家之间，信任度的差别很大。在容易建立信任的国家，只要主题优于个人利益，那么项目就可以迅速启动。跨国团队成员之间的相互了解是合作的先决条件，所以需要规划出必要的时间。

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　　在项目导向型跨国公司、国际关注、有国际客户和/或供应商的公司和组织中，通常会有不同的信任水平。如果组织中的项目团队没有足够的时间来建立信任，或对此又没有采取任何补救措施的话，很可能从项目的开始就埋下了冲突产生的隐患。并且团队效应（团队绩效大于成员个人绩效之和）在虚拟团队中也将不起任何作用。因此，我们以虚拟项目团队作为出发点，提出六点基本要求：

　　来自不同国家的跨国团队，需要在项目启动阶段时直接接触，建立信任，以便能够高效地合作。如果团队成员来自关系导向型的文化背景，则需要投入更多的时间。

　　项目经理被要求对团队成员的沟通提出必要的技术和组织要求。人物的可视化（面部表情和姿势）与讨论的内容在跨国项目比在普通的面对面项目会议中有更高的附加值。而现场会议却只能开在所有参与者可以接受的工作时间范围内。

　　通过探究、承认错误、解释思路、提出问题，与其他团队成员进行真诚、直接的沟通，实现坦诚、善解人意的沟通。

　　作为领导，项目经理需要在社会层面上考虑团队成员。从接受任务到评价与冲突解决，不同文化背景的成员需要不同的沟通方式和反应时间。这些差别应在团队内公开，只有这样才能被用作团队的优势。

　　不同的经历、标准或对项目概念的不同使用都可能会导致误解或打破项目过程中的沟通。因此，最好在项目开始前或启动阶段定义出项目管理的共同理解，因为这会会对合作产生巨大的影响。

　　项目启动阶段认同的沟通结构、技术要求，以及访问和使用的选项，都是与客户协商的一部分。除了参与虚拟会议的义务，团队成员们还有权使用工作设施。这样，虚拟环境就变成了项目团队的共同工具。