线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。

　　自从《什么是好的联合生意计划（JBP）？》发表后，有小伙伴问文章里讲的联合生意计划，有战略合作关系，双方做到了合作共赢。

　　如何能让客户经理或者区域经理在他们现有的水平上，利用联合生意计划达到销量的最大化？

　　本篇作为《什么是好的联合生意计划（JBP）？》的续集，为大家提供解决思路。

　　1. 很多成功案例证明，高水平的JBP可以达成双方目标，说明重点客户管理体系是生意增长行之有效的工具和方法论。

　　为什么有这个结论？联合生意计划作为重点客户管理体系皇冠上的明珠，将KA管理体系中的多个模块串在一个起，形成一个完整的操作模式，管理体系中还包括了门店执行、人员和账款k8凯发管理等基础部分，没有坚实的基础也没有高质量的JBP。

　　2. 制作和实施联合生意计划的水平各有不同，由低到高，由专业到更专业，是一个长期的螺旋上升的过程，需要数年的时间，这与KA团队的能力提升相辅相成，判断团队的能力分为5个阶段，只要方法得当，在每一个阶段都可以让销量在对应的阶段最大化。

　　3. 根据上述两个特点，企业可以利用制定和实施联合生意计划的过程，提高团队专业能力，例如可以用项目的形式进行逐步提升，而推动团队的关键在老板！

　　诚如开篇小伙伴的提问，在现实中只有少数的企业和零售商能够将联合生意计划实施，推动生意高速增长，达到合作共赢的状态。很多KA团队往往会遇到以下2种情况。

　　1）你们能不能把我给你报档期的时间提前2个月给我，或者一个月也行，但你总是在最后几天才给，这都做不到，做JBP有什么用？

　　上面的例子让企业很是尴尬，你要做高大上的JBP，但是很多基础业务工作都没有做好，没办法去构筑联合生意计划的大厦！

　　即使做了JBP，像陈列计划、促销档期、产品供货、应收账款、人员管理，这些最基本的工作没有做好，不会有高质量的JBP！

　　联合生意计划重在联合，首先要搞清楚客户需求，上述情况说明，没有满足客户基本需求，JBP无从谈起。

　　客户认为你还没有做JBP的能力，要赢得尊重，最好的方法是提高自身专业力！

　　1）销售团队没有做好准备。例如，从组织架构上没有专职团队，执行和计划还停留在初级阶段，或者没有专门做计划和管理费用的部门。没有针对客户各种业务要求的流程，无法满足客户正常业务需求。

　　2）企业内部也没有做好准备。例如，没有建立以客户为中心的理念，非业务部门不配合、不支持销售部门。这里讲的配合是以客户为中心的深度配合，例如财务和供应链部门没有针对客户的考核指标和操作流程。

　　在客户愿意或不愿意做的基础上，都体现出团队的专业能力不够，团队做不了联合生意计划。

　　接下来，为了让大家直观了解不同能力水平差异，讲一个团队从初级到高级发展的不同阶段，看一下团队在每个阶段的特点。

　　从1995年开始，零售商在中国大陆从零开始，从第一家门店开始，逐渐发展起来，企业的销售团队也相应从销售团队中分离出来渠道销售团队、KA销售团队、KA专业体系团队。

　　我把团队最初级的没人管，散养状态作为阶段一，将联合生意计划作为阶段五，由基础到专业，由低级到高级，划分出五个阶段。基本上可以反映出大部分企业的发展状态。

　　这5个阶段也是我从1999年至今亲身经历过很多KA团队，也看到过太多的KA团队从组建到壮大，有的团队更换过十多任的KA部门经理，有的团队因为专业人才的流失造成团队能力整体下滑，有的团队在功能上逐渐精细化，每个团队的发展都有其特殊性，但汇总起来归纳总结其发展历程，具有普遍和发展的共性。

　　五个阶段的划分没有明确的时间界限，因为每个团队根据企业情况各不相同，需要用经验判断团队在哪个阶段，但总体的变化走势规律性很强。

　　团队能力发展的决定因素有两个，一个是企业的内部环境，一个是客户的外部因素。

　　阶段简介：这个阶段很容易理解，就是没有专人负责的起步阶段，重要的客户和不重要的客户都混在一起管理，由路线业代统一服务和拜访。

　　路线业代专业性不强，可以应付传统食杂店和经销商，对专业的卖场和超市不行，连客户的专有名词都不一定明白，像DM、TG、Retail link、CatMan。路线业代手上没有资源，与小店相比，卖场、超市需要高投入才会有高回报，没有资源满足不了现代渠道客户的需求。

　　发展特点：从时间上，大约在2000年前，绝大多数企业没有专职的KA管理人员，当时的卖场超市还在扩张开店阶段，门店数量不多，也不会形成专职团队。

　　阶段简介：这个阶段很普遍，很多企业会有专人管理全国性客户，例如沃尔玛、家乐福、华润、大润发。专人负责的好处是，集中精力专门负责一两个客户，由于这些客户的门店数多，销量大，单店产出高，足以分担人工成本。

　　专人负责有两种情况，一种是专职的销售业代，一种是专职的客户专员或经理。这个阶段以专职业代为主。以负责跟客户的协议签署、促销计划制定、门店拜访、生动化执行、订单和账款。

　　发展特点：随着沃尔玛、家乐福、华润、大润发的出现，客户的单店销量很大，例如一家食品企业在家乐福的一个门店，一个月最多可以卖到30-40万元销售额，这个阶段已经步入专人管理阶段，但专职人员的功能还没有细化，协议、计划、执行都是一个人负责，是专业的初级阶段。

　　阶段简介：第三阶段已经有了专业的KA销售团队，根据卖场、超市、便利店的特点做了为现代渠道客户量身打造的路线拜访和检查机制。

　　检查机制是一个明显的特征，不仅强调执行，还有检查制度。有了专属的年度协议，跟客户有了相对平等的贸易条款。

　　由于专业化的精进，出现了更精细化的管理方式。例如，出现市场功能和运作能力分开，由一个团队做的事情，变成2个团队的分工协作。

　　1. 管理的客户数量和范围：如果你的团队管理50个客户和管理5个客户，都是专业团队，但管理50个客户的团队分工更细，更专业。

　　2. 管理内容：例如专业团队，初级阶段是一个人既掌握资源也负责销量，这样会使得团队使用资源简单化，即花钱买销量。进阶的做法是将运作（销售）和计划功能分成两个部门。

　　阶段简介：当团队管理的专业客户，像沃尔玛、家乐福、华润、大润等，门店已经区域覆盖，或全部覆盖后，对企业的计划要求变得更高，团队也迫切需要一个专业制作计划的流程。

　　于是，跟客户制定全年计划变成常态化，有了年度计划，自然会加强每个月的市场计划，而市场计划的实施与业务回顾紧密相连。

　　阶段特点：在这个阶段，各类计划的工作进入常态化和规模化，并且制作流程化。

　　阶段简介：从管理上更加精细化，从组织架构上分成运作、市场两个功能，有专人服务门店，有专业服务客户总部，有后台支持销售团队的，有做计划的等等。通过联合生意计划讲重点客户管理体系的各个模块出串联起来，有机会做出高水平的JBP。

　　阶段特点：这个阶段，是将第3-4阶段积累的成果，获得的团队综合能力，系统性地做高质量的JBP。

　　这五个阶段，体现了重点客户管理体系的实施过程，由初级的门店执行，到计划的升级，直到最后的联合生意计划。

　　在这个五个阶段中，单纯做一个模块不难，或者做一次联合生意计划，也不是很难，但难在制度化，流程化，规模化地实施所有的模块。

　　很多成功案例证明，高水平的JBP可以达成双方目标，对于生意增长，重点客户管理体系是行之有效的方法论和工具。

　　高级类：战略合作、JBP、垂直管理、滚动三个月计划、供应链管理、品类管理、联合生意计划作为重点客户管理体系皇冠上的明珠，将多个模块串在一起，形成一个完整的计划行动体系。

　　上面谈到采购对客户那些需要做的事情，都是基础类模块的内容，说明了业务基础多么重要，也是建立联合生意计划的基础。

　　设计重点客户管理体系是为了健康持续的生意增长，所以每个模块都可以提升业绩，下面举例介绍一下。

　　在基础模块中：通过路线规划将人员的门店拜访效率最大化，对人员拜访的动作进行专业的流程化，让业代在拜访路线上在相同的时间内可以做更多的事情做正确的事情。

　　举例说明，一个业代能负责多少家门店？要考虑客户是否是连锁、面积和客流量、售卖的单品数量（SKU）、陈列的数量和面积。

　　对门店执行的要求标准，这些决定了业代在一家门店的停留时间。如果对陈列要求不高，一家6000平米的门店，20分钟即可。如果是高标准的要求，可能会在45分钟甚至更长时间。

　　在进阶模块中：将年度协议条款目标进行专业匹配，在降低成本的情况下达到目标。通过年度计划进行目标管理可以有效地在每个月能高达到月度目标。业务回顾是一个很好的沟通工具，可以让你和客户更顺畅的进行计划和执行。

　　在高级模块中：滚动三个月的市场计划是达成月度销量的专业工具，需要市场和销售两个部门的分工协作。在订单满足率中，每提高4个百分点会提高POS销量1个百分点。

　　做好上述所有工作，最终实现全年目标。这些做法与一般团队做的压货、串货、作假等行为的本质区别，是可以获得可持续、可盈利、高增长的业绩！

　　1. 公司层面，所有的操作，需要老板支持和推动，团队有意愿去改变和提高。

　　需要老板的认可和推动：KA团队会自发地改变吗？有这种情况，但极少，在KA团队内部还可以，但涉及多部门的支持和配合，则需要老板的支持。

　　，因为来自客户的挑战和内部的挑战很大，个人容易出现舒适区，月复一月地做好自己熟悉的事情，很容易让人原地踏步。如果没有公司在制度、激励等方面的推动，这种改变很难成功！

　　1）说明客户对你没有信心，你做不到采购经理的要求，当然这个要求一定是正当要求。我在前面讲过，基础管理是管理体系的基础，也是JBP的基础。

　　2）先跟采购把日常工作做好，例如提报DM刊促销计划要准时、门店执行、人员拜访、送货、处理售后问题等等，还有账款问题的解决。

　　3）采购对供应商的重视程度，跟供应商给采购的业绩贡献直接相关，你业绩贡献的多，采购自然要重视你，所以你需要用业绩赢得采购的尊重。

　　从企业角度讲，如果能跟采购经理层面做好计划和执行，同样可以提高业绩。你必须清楚，专业的现代渠道客户都有专业和系统性的指标，例如，前台毛利、后台毛利、综合毛利、销售额目标、订单满足率、促销报档时间和内容要求、陈列要求、理货员要求等等。

　　需要说明的是，KA经理或区域经理需要满足的是客户的正当要求，不是过分的要求。

　　高质量的JBP是基于重点客户管理体系多个模块的，每个模块都可以提升业绩。

　　基础工作非常重要，有些人不想付出辛苦而回避，想通过高大上的JBP，结果还是要回到管理体系的模块中，尤其是基础工作。

　　如果你非常想做JBP，而又缺少方法，一定要关注后续的关于重点客户管理体系的文章，你将通过每一个模块的学习，为你做JBP打下坚实地基础。