k8凯发2015年，曾经号称行业龙头的深圳骏达电机厂正式关门的新闻在航空工业南京机电引发关注，并在这年年中刮起一阵旋风。

　　南京机电总经理焦裕松从这个千里之外的电机厂的关门信息里敏锐地嗅到了一丝不安。

　　在互联网勃兴、全球化密如蛛网的今天，空间和时间都已经形不成藩篱。数十年间，多少企业崛起，又有多少企业陨落，有的如流星划过，一时璀璨无可比拟；有的如昙花怒放，匆匆间留缕余香；还有的也曾桂冠压顶，光环无数，但也已经成为商学院败走麦城之经典案例。

　　这个电机厂，鼎盛时拥有万人之多，产品行销海内外，10余年间在当地风光无限。转眼如冰山般轰然倒下。

　　由人推己，危机如影随形。焦裕松随即在南京机电全员范围内组织了一次以“突围、聚变、重生”为主题的大讨论。在新的竞争态势下，南京机电如何破局？带着“老”“大”企业运行惯性，如何激发出内能？在风起云涌的商业生态中，怎样才能与来自世界的对手达到竞合状态，与未来强者比肩？一时间，每个人都在思考，都在发问，都在为企业发展出谋划策。

　　“上智不处危以侥幸，中智能因危以为功，下愚安于危以自亡。”焦裕松在接受记者采访时说，现在企业所处的形势和环境都发生了变化，如果我们不主动改变，别人就会来改变我们，南京机电的变革已势在必行。

　　做实系统部，就是南京机电正在进行的一场自我变革。焦裕松说，做实系统部，就是为了把明天的事情做好，从组织变革来获得更大的发展，来支撑愿景目标的实现。

　　“做实系统部是基于南京机电清晰而明确的战略思量。”焦裕松说。这样的变革既是南京机电自身发展的需要，同时也是南京机电志在成为航空工业机电系统“领头羊”牵引发展的使命所在。

　　2013年12月，中国航空工业集团公司和航空工业机电系统对南京机电液压工程研究中心管理关系做出调整，并对其航空业务进行了重新定位，即“机电综合与管理、液压、燃油、环境控制和第二动力系统的总成单位，牵头开展相关系技术的研究与方案论证、产品研发制造与服务等工作，为客户提供系统解决方案，民机液压、燃油、空气管理和第二动力系统的国际合作、转包生产和自主研发基地”。

　　站在新的发展起点，2014年南京机电领导班子提出了“引领航空机电新发展，成为国际化卓越强者”的发展愿景，开始了在系统集成上朝着打造以核心技术基础的全价值链发展。

　　航空工业机电系统董事长王坚说，机电系统成立之初就确定要为防务和民生提供系统解决方案，对机电系统来说有三个关键词：一个是军，一个是民，一个是系统。他对南京机电提出了“向上向前”发展的期望：向上，从零件制造商向系统级供应商转变；向前，从关注产品的设计、交付向预研转变，把预研作为重中之重，加强航空机电技术研究。引领整个机电专业的发展，更要关注飞机系统集成的需求，站在系统高度去思考专业未来发展及产品设计，要从系统去思考产品的设计，提供与整个飞机系统的匹配度，适应未来飞机研发的需求，对产品设计，要做到可控制、可检测、可预测、可跟踪。他也一再强调，机电系统内单位要抱团发展，要发挥协同效应，要组成舰队出海而不是小舢板。

　　而此时全球的机电系统市场，UTC、利勃海尔、Parker、伊顿、霍尼韦尔几家公司已经占了90%的市场份额。

　　“引领，不仅是自己要做好，还要起带动作用，这个带动包括技术的带动，也包括产业的带动。我们需要站在更高的机电系统的视野来规划南京机电的产品线，按照业务链的方向引领与南京机电相关的系统内成员单位，只有这样才能共同发展，互利共赢。”焦裕松向记者表示。

　　“做实研究部我们从2015年就开始思考。”焦裕松说。2016年，南京机电在职代会报告中提出做实研究部，把研究部改为业务部；2017年，由“做实研究部”提升到“做实系统部”。

　　“‘系统部’这个名是我改的。”焦裕松告诉记者，我们考虑要在军民深度融合发展的态势下，把系统发展起来，打造好产业链，这是我们的核心竞争力，同时也是机电系统的生存基础；从产品提升到系统，只有这样才能提高竞争门槛。

　　让焦裕松感到备受鼓舞的是，集团公司在2017年工作会上提出了军品研制模式要实施“集团抓总，主机牵头，体系保障”的发展思路，“满足集团公司的体系保障需求与南京机电做实系统一起形成了契合点。”

　　何为做实系统部？焦裕松解释说，南京机电有四个主系统——燃油、液压、环控、二动力，要把这四个系统做强，把产品线和产业链做起来，其他单位的产品可以为系统来配套。

　　随着南京机电业务量的扩大，航空机电的传统意义上的系统的提格升级，将对机电系统进行技术上的再发展，构成上的再整合（即综合），各系统部提的需求在高层决策会显得太慢，而业务机关也无法理解，这时我们提出做实系统部，也是为了给各系统部更大的发展空间，给南京机电更大的发展空间。系统部要成为利润中心，要赋予他们“引领航空机电新发展”的责任，系统部要落实从市场开发、产品设计到产品实现、客户支持、产品全价值链的实现。

　　“未来南京机电的管控模式就是向着霍尼韦尔、利勃海尔、UTC、PARKER 这些跨国公司的模式转变。”焦裕松说，

　　焦裕松介绍说，PARKER 公司有燃油分部、也有液压分部；UTC有环控分部、电源分部；利勃海尔在图卢兹有主要做环控的分部，在德国的林德伯格设有液压分部。这些跨国公司每个独立的经营实体大概都在100至200人。南京机电目前是3000人的规模，“十二五”末比初期销售收入翻了一番，每个研究部的人员也平均在100人左右，销售收入都达到了3亿元，在这样的规模和基础上如何更加快速的发展？要快速响应市场经济，就要化大船为小船，以提高自身的核心竞争力。这是一个经营思路从大到小的思考。

　　“南京机电目前有液压、燃油、环控、二动力四个主系统，如果到‘十三五’末我们还是延续当前这种集权式管理和业绩导向，就不可能引领发展。”焦裕松强调，“企业管理工作的改进或变革都是针对出现的问题来进行的，在和 PARKER 公司的比较中，我们看到了自身的问题，要提高南京机电的运行效率，就得变革我们的组织体系。”

　　为什么原来研究部的活力不足、效率不高？就是因为传统的研究部是执行式管理，只做技术或产品的研究，而对市场、成本或全寿命周期的产品价值不作考虑；同时我们对技术人员的考核导向，如成果、职称也出了问题，导致了技术人员只做研究，不关注市场和最终结果；在研究中只关注创新点或者成果，而没有关心技术研发的市场前景和成本。

　　系统部要起到价值创造主体的作用。技术做强、专业做大、品质做优，这是系统部做实的关键词。而竞争从产品级到系统级的提升上，对系统部整体运营能力的考验是严峻的。做实系统部不仅是应对现在竞争态势的需要，还要观照未来，为了未来南京机电仍能在自己的领域内有理想的占位。

　　这样的变革会不会又出现了若干个小南京机电？面对记者的疑问，焦裕松说，“我们不能简单照搬国外的事业部制度，因为我们的规模现在还达不到。系统部不是南京机电现在运营体制的翻版，做实系统部也不是简单地把南京机电分掉，改革的目的是要提高效率，不能只是分家式的机构重置，按照目前的规模，南京机电对系统部的管控不是战略管控，也不是财务管控，而应是运营管控。”

　　2016年出台的《关于经济建设和国防建设融合发展的意见》，其目的就是重塑国防科技工业体系，势必带来军工科研生产体制的重大调整，而2017年底国务院发布的“关于推动国防科技工业军民融合深度发展的意见”已经就形成小核心、大协作、专业化、开放型武器装备科研生产体系做了更具体的说明，传统意义上的军工企业围墙已经被拆除，要把握时代机遇，我们需要迅速改造自己，重构组织，适应外部环境，才能响应国家战略需要。

　　“世界上有两件事情最难做，一件是把别人的钱放到自己的口袋里，还有一件就是把自己的思维放到别人的脑袋里，我们现在要做的恰恰就是这两件事。”焦裕松感叹。

　　“我们要做的是打破现在的职能制、取消职能制，让听得到炮火的人做决策。”焦裕松表示，做实系统部的最终目的就是让产品满足市场需求，商业上取得成功，将产品开发看作投资以市场和客户为驱动，满足其需求；强调整体高效快速响应；在设计过程中构筑成本和质量，从客户需求到客户满意端到端的主价值链落实在各系统部，支撑服务体系在职能机关。

　　“上面的思想其实就是南京机电推进的IPD研发体系的四个核心思想，IPD是指集成研发体系，IBM推崇的研发体系模式，国内华为公司用的最好。”焦裕松解释说，“研究部做实成了系统部，其研发模式不能再是以前小作坊式的单打独斗，一定要按系统工程的技术思想和项目管理的组织模式，而这就是IPD的两个特点”。

　　而我们又是军工企业，有自己的研发体系管理要求和组织文化、生态，所以我们要保留IPD的核心思想精髓，并且结合军工研发实际，既不简单“削足适履”，更不能“简单粗暴”随意改造，所以我们要慎重地去发展自己的IPD体系，这就是AIPD，AVIC或者Aviation特色的IPD体系和应用。所以做实系统部除了是南京机电传统管理模式的一次彻底颠覆，在研发领域开展的AIPD还是对研究部原有研发模式的一次深层次重塑。

　　“我们现在推进AIPD，不是一种运动，也不是一种赶时髦，归根结底，是为了企业发展，而企业发展最终要为客户创造价值。”焦裕松说，IPD的核心理念就是准确、快速、低成本、高质量，这与做实系统部——快速响应市场，达成客户需求有相同的效应。

　　“原来的研发模式是产品主副管制，分类杂乱，有的按照专业分，有的按照型号分，有的按照小系统划分，现在要按照精益划分，把技术相似的产品划到一起。”从原来的设计员包办到现在的构建团队、规范流程，“这样的变化是长板效应，强调团队，强调优势互补，而且在设计之初就考虑了产品的工艺性和制造性，势必会使生产更顺畅，可靠性更高。设计员包办的弊端很明显，他的能力和水平决定了产品的可靠性，决定了产品的成本，也决定了产品整个寿命周期和价值，他在哪方面的认知越弱就代表了产品的质量和效益，即短板效应。”记者在采访中，听到了对研发模式重塑的极大认同。

　　华为向IBM学习管理、推行IPD近20年，任正非说，IPD的本质是从机会到商业实现。使机会成为商业实现，其核心思想也是以客户需求为遵循。

　　AIPD和系统工程，最终的落脚点都是为客户创造价值。焦裕松说，客户成功就是我们最大的成功。这与王坚提出的“一个成熟的供应商一定要与主机形成相互的支撑相互的依托，这样才能够形成有效的发展”形成了一个主题的不同表达。

　　备受焦裕松推崇的任正非倡导，“脑袋对着客户，对着领导”，坚持以客户为中心的理念，不但要满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，为客户连续、稳定、持续地提供更好的产品和更好的服务，如此，客户会非常乐意地把钱掏出来。这已经被华为近30年的发展事实证明。

　　“系统部直接承接客户，为客户提供服务，是价值链的关键环节；而在对未来的引领上，系统部仍然是主体，技术突破的活力在系统部，产业引领的活力也来自系统部。我们现在的问题不是市场问题，也不是技术问题，问题是如何激发系统部的活力，使其更具有创新力和竞争力。”焦裕松说，未来的系统部，应该是市场主体、利润中心，每一个系统都要贯穿整个价值链，从前端研发到制造、产品交付和售后保障，包括计划职能、财务职能和质量管理等都要下沉或前移到系统部来做。一句话，系统部要具备端到端的从客户需求到交付产品使客户满意的能力，为了让系统部具备这个能力，南京机电启动了管理M岗计划，将原来的计划管理、人力管理、财务管理、预研管理、生产管理、安全管理的机关职能人员都配备至系统分部，使系统分部自己有了部分的职能管理人员。

　　而总部级职能机关要成为各系统部和产品部公共产品的提供者，做好公共服务，各家不再去做这些重复的内容，它的价值在于通过统筹规范、制度等职能体系的建设使各分部的流程更顺畅、更高效。

　　“做实系统部，就是从客户角度来审视南京机电，促使南京机电所有部门都围绕为客户创造价值来开展活动，职能机关所有工作都要围绕产品研发进行，否则，你这个环节就没用了，就可以被取消掉。”焦裕松表示，某个流程环节是否有价值是市场定的，不是行政定的，职能部门的存在同样是为了为内、外部客户创造价值！

　　组织的变革也随之展开。2017年底，南京机电加快改革步伐，推动本部由原来的25个职能和功能支持部门压减为15个，降幅40%；科研生产单位20个。为满足战略需要，职能和功能支持部门职能和功能支持部门内设29个二级机构，降幅19.4%。管理岗定编减少26个，同比降幅5.1%；非生产部门辅助岗定编减少19种，同比降幅10.4%。另外为了在制造上更好地支撑系统部，南京机电内部的分厂通过AOS改造后，将变成一个大分厂和17个精益单元线加一个功能中心，成为南京机电的制造中心，也就是集成供应链，为系统部提供制造服务。

　　一个拥有更精干高效的管理机构，更专业的职能管理部门和管辅人员，更质优敏动管理效率的南京机电正在涅槃重生。

　　“做实系统部，除了看到自身，还需要以系统的眼界看待外部，审视自己的供应链。”焦裕松的眼光不止在内部的变革上，他意识到外部的环境变化，也使南京机电在外部协同上有了大作为的空间。

　　南京机电通过AIPD的推进，让各个系统部首先从战略上认识自己的产品层级，明确哪些产品是自己做，哪些产品可以外部采购，这个过程叫做“业务分层”，通过业务分层，各个系统部就会明确自己的产品发展目标和焦点，从而制定相应的发展战略，除了自己的系统发展核心产品，能够通过行业或军民融合形式来做的就一定要通过这种方式来做。“做实系统部的一层重要内涵就是让系统部眼睛盯好系统，心里想着协同，这样系统研发的效率才是整体最高效的。”焦裕松反复说，“真的要打破什么都想干的局面，什么都干就什么都干不好”。

　　带着宏大的视野，南京机电进一步提升站位，积极落实“ONE机电”战略，提出与兄弟单位“抱团发展、互惠共赢”的发展战略，通过系统牵头，同航空工业枫阳液压、航空工业宜宾三江、航空工业贵阳航空电机等单位开展合作协同，进行“1+1＞2”式的能力互补。

　　南京机电与航空工业枫阳液压的协同成为一个典型的范例，引起了各级领导的广泛关注。南京机电先后协助航空工业枫阳液压完成了电磁阀精益生产单元的建立和精益人才队伍的培养。电磁阀精益单元现已覆盖双方现有95项产品，计划到2020年达到年产2.3万台、产值3.23亿的规模，如果协同航空工业枫阳液压在系统内进行全面整合电磁阀产业，以航空工业枫阳液压现有860人的员工规模，预计到2020年可实现产值12.92亿元。此外，南京机电协助航空工业枫阳液压建立的操纵软轴装试生产线目前已完成产品试装配，计划到2020年具备加工、装配批生产能力。

　　南京机电还与航空工业宜宾三江、航空工业贵阳航空电机在单向阀、柔性卡箍和电机产品等方面积极开展合作协同，通过CBB（Common Buliding Bloc，通用基础模块）数据库的信息共享，实现了在设计过程中直接对其产品进行选用，提高了产品研制效率。

　　为了从根本上提高生产效率，南京机电在2012年就启动了承制的近4万种零件的ABC分类，打破原来所有零件都自己干的模式。A类核心零件按照精益生产单元提高其产出效率和质量，C类零件利用长三角优势民营企业资源承接并对外协单位也积极进行合作伙伴的培养，结合供应商特点把零件分类后打包外协，以达到提高质量、降低成本的目的，B类零件则根据自身制造资源能力安排生产或外协，据不完全统计，南京机电现在已有50%左右产品协作零件依托长三角民营企业来完成。

　　为了提高军民融合深度，充分利用民营企业在特殊技术领域的优势，南京机电甚至在产品级配套方面进一步合作，通挑选优质的民营企业建立战略供应商关系，先后与浙江一民营企业在微通道热交换器领域建立了战略合作关系，取得了较好成果；与江苏某航空部件公司建立了合作关系，目前该公司已承接南京机电新品研制任务，已加工的零件达150多种，承制了南京机电部分零件铝制结构件（形状较大的厚板件）的加工任务。

　　这个世界，唯一不变的，就是变！既然形势已经发生变化，与其坐以待毙，不如随之改变。改变思维、改变组织结构、改变南京机电应对市场变化的方式和途径。

　　思想围墙最难拆。焦裕松说，南京机电做实系统部的核心思想就是要有客户全局观，要从职能式向流程型转变，打破思维的墙。焦裕松毫不讳言地指出，南京机电以前各个职能各管一摊，设计的任务是把产品设计出来，很少主动去考虑产品生产的工艺、产品的成本；生产部门等待产品的图纸，拿到图纸后才组织生产，而缺乏机制和主动性去参与产品的设计工程，就是所谓的各自管好自己的“一亩三分地”，这种思维缺乏大局观，没有把产品的研发从客户、市场、再到客户，产品的全寿命周期来考虑，把产品的实现流程分割成几段，这就是“砌围墙”的一种旧模式。

　　“砌围墙”的思维带到工作中就是职能式的思想，很难形成全员范围内的协同，部门之间的围墙又会把很多时间浪费在无效的沟通协调中。焦裕松戏称被职能式思想罩着的部长们是看大门的，只谋一个部门的事。

　　“不谋全局者不足谋一域”，焦裕松说，一定要站在整体价值目标的位置上开展工作，要把挡住视野的围墙拆掉，产品设计时，把对产品的围墙（协议）拆了，看到系统；在设计系统时，把对系统的围墙拆了，看到飞机整个系统。部长们要把部门的围墙拆了，看到南京机电的需求；南京机电领导要把围墙拆了，看到机电系统的需求，这需要焦裕松一直提倡的系统工程思维。

　　打破思维的墙无疑是一场真正的变革，而变革思想的孕育培养南京机电一直在不懈坚持。

　　2011年，南京机电引入“精益”思想，在全员范围内开始了转变思维方式的漫漫征途；

　　2012~2013年，被人戏称为“洗脑”的中层干部和班组长层面的群策群力与精益六西格玛培训密集展开。迄今为止，南京机电已培养了17名精益六西格玛黑带、319名绿带、253名黄带，一大批精益工程师、精益班组长正在茁壮成长中。在南京机电言必称“精益”俨然成为一种时尚。

　　2014年，以“质优敏动”为精髓，以“敏捷研发、敏捷管理、敏捷制造、敏捷服务”为核心的“敏捷文化”开始提出并逐年推进，为一切以客户为中心的价值观落地进行了文化准备。2014年的“敏捷基础年”、2015年的“敏捷争先年”、2016年的“敏捷创新年”、2017年的“品质提升年”，一系列敏捷文化活动和敏捷变革措施的推进，悄然改变了员工的观念、行为和习惯，敏捷文化，成为了南京机电实现既定战略目标的重要支撑。

　　焦裕松清醒地认识到，光有改革思想的引领、文化的建设还是远远不够，企业的成功除了需要战略还需要组织能力，做实系统部急需能落实思想的组织架构和人才。为了把系统部的研发过程做好，需要培养大量的系统工程师，南京机电每年都组织一场SEP培训专场，目前已有108人参加了SEP培训，是航空工业参培人员最多的单位；3人通过SEP考试。为了把系统部的项目管理做好，系统部的项目管理能力的大幅提升至关重要，在焦裕松倡导下，南京机电已有110人获得美国项目管理协会（PMI）颁发的PMP证书，初步为系统部全面高效运行做好了人才储备。

　　做实系统部，是南京机电实现战略目标的有效途径；一切是围绕实现“引领发展”和“卓越强者”总目标，这是南京机电矢志不渝的终点。

　　有人说，鸡蛋从外面向里面打碎，那是一个“煎蛋”；鸡蛋从里面往外面打碎，那是一个新的生命。返回搜狐，查看更多